Генеральный директор

Родился 26 июля 1962 года в г. Сухуми.

Школу окончил в г. Сочи. В 1984 окончил кораблестроительный факультет Горьковского института инженеров водного транспорта по специальности инженер-кораблестроитель. В 1991—1993 гг. обучался в Академии народного хозяйства при Правительстве РФ по специализации «Финансы и банковское дело».

В 1984—1986 гг. проходил службу в рядах Советской Армии.

С 1986 года работал мастером на судостроительном заводе «Красное Сормово». Был секретарем заводского комитета ВЛКСМ, затем избран секретарем Горьковского обкома ВЛКСМ.

В 1990 году избран депутатом Горьковского областного совета народных депутатов.

В 1992 году стал генеральным директором молодежного концерна АМК.

В 1993—1996 гг. — председатель правления банка «Гарантия».

В 1996—1997 гг. — назначен президентом государственной нефтяной компании «НОРСИ-ойл».

13 мая 1997 года назначен первым заместителем министра топлива и энергетики РФ.

20 ноября 1997 года Указом Президента РФ Бориса Ельцина назначен министром топлива и энергетики Российской Федерации.

24 апреля 1998 года Указом Президента РФ Бориса Ельцина назначен Председателем Правительства РФ. 23 августа того же года Указом Президента РФ Б. Ельцина Правительство было отправлено в отставку.

18 декабря 1998 года возглавил Oбщероссийское общественное политическое движение «Новая сила».
В 1999 году — сопредседатель и лидер Избирательного блока «Союз правых сил».

19 декабря 1999 года избран депутатом Государственной Думы Федерального Собрания РФ.

В январе 2000 года избран лидером фракции «Союз правых сил» в Государственной Думе.

В мае 2000 года Указами Президента РФ Владимира Путина назначен полномочным представителем Президента РФ в Приволжском федеральном округе и постоянным членом Совета Безопасности РФ.

С 2001 по 2005 г.г. по совместительству возглавлял Государственную комиссию по химическому разоружению РФ

15 ноября 2005 года распоряжением Правительства РФ назначен руководителем Федерального агентства по атомной энергии.

12 декабря 2007 года Указом Президента РФ назначен генеральным директором Государственной корпорации по атомной энергии «Росатом».

С.В. Кириенко награждён государственными наградами: Орденом Почёта, Орденом "За заслуги перед Отечеством" IV степени, Орденом Александра Невского.

C 2005 года - сопредседатель Российского Союза боевых искусств, президент Национального совета айкидо России.

C 2012 года - исполнительный директор Координационного комитета по поощрению социальных, образовательных, культурных и иных инициатив под эгидой Русской Православной Церкви.

Увлекается боевыми искусствами (обладатель 4 дана по айкидо), практической стрельбой, спортивной охотой и рыбной ловлей. Женат, имеет троих детей.

Генеральный директор является единоличным исполнительным органом Госкорпорации и осуществляет руководство ее текущей деятельностью.

Генеральный директор Госкорпорации назначается на должность и освобождается от должности Президентом РФ по представлению Председателя Правительства РФ.

• действует от имени Госкорпорации и представляет без доверенности ее интересы в отношениях с федеральными органами государственной власти, органами государственной власти субъектов Российской Федерации, органами местного самоуправления муниципальных образований, российскими и иностранными организациями, международными организациями;
• возглавляет Правление Госкорпорации и организует реализацию решений Наблюдательного совета Госкорпорации и Правления Госкорпорации;
• издает приказы, положения, инструкции и распоряжения по вопросам деятельности Госкорпорации;
• представляет на утверждение Наблюдательного совета финансовый план деятельности Госкорпорации;
• утверждает директивы представителям Госкорпорации в советах директоров (наблюдательных советах) акционерных обществ;
• назначает на должность и освобождает от должности своих заместителей, которые работают в Госкорпорации на постоянной основе и могут являться членами Правления;
• распределяет обязанности между своими заместителями;
• утверждает организационную структуру Госкорпорации;
• представляет наблюдательному совету Госкорпорации предложения о назначении на должность и об освобождении от должности членов Правления;
• принимает на работу и увольняет работников Госкорпорации, заключает, изменяет и расторгает трудовые договоры с ними в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права;
• наделяется полномочиями по отнесению сведений к государственной тайне и утверждает перечень сведений, подлежащих засекречиванию в соответствии с законодательством Российской Федерации;
• выдает доверенности, открывает расчетные счета, лицевые счета в органах федерального казначейства и иные счета в банках и других кредитных организациях в порядке, установленном законодательством Российской Федерации;
• утверждает положение о научно-техническом совете Госкорпорации;
• утверждает размер и формы оплаты труда работников Госкорпорации в соответствии с законодательством Российской Федерации;
• принимает решения о создании филиалов, об открытии представительств и о создании учреждений Госкорпорации и утверждает положения о них либо их уставы;
• представляет Наблюдательному совету годовой отчет Госкорпорации для утверждения;
• принимает решения по иным вопросам деятельности Госкорпорации, за исключением вопросов, отнесенных к полномочиям Наблюдательного совета и Правления.

22 сентября
2016 Новости В РФЯЦ-ВНИИЭФ завершился V модуль программы «Бизнес-мастерская ядерного оружейного комплекса» ПОДРОБНЕЕ

16 сентября
2016 Новости Ленинградская АЭС: водосборный бассейн градирни №1 проверят на прочность и герметичность ПОДРОБНЕЕ

16 сентября
2016 Новости Глава Росатома поддержал сотрудничество УЭХК с новоуральским физико-математическим лицеем ПОДРОБНЕЕ

20 сентября
2016 СМИ об отрасли Производство бериллия по технологии ТПУ создадут в 2018 году в Сибири ПОДРОБНЕЕ

22 сентября
2016 Новости В РФЯЦ-ВНИИЭФ завершился V модуль программы «Бизнес-мастерская ядерного оружейного комплекса» ПОДРОБНЕЕ 16 сентября
2016 Новости Ленинградская АЭС: водосборный бассейн градирни №1 проверят на прочность и герметичность ПОДРОБНЕЕ 16 сентября
2016 Новости Глава Росатома поддержал сотрудничество УЭХК с новоуральским физико-математическим лицеем ПОДРОБНЕЕ 20 сентября
2016 СМИ об отрасли Производство бериллия по технологии ТПУ создадут в 2018 году в Сибири ПОДРОБНЕЕ

Вестник Атомпрома - Как стать топ-менеджером Росатома

Госкорпорация подготовила стратегический резерв управленцев.Средний возраст управленцев в атомной отрасли – 49 лет. Эту ситуацию необходимо срочно исправлять, и талантливых управленцев Росатом решил искать в собственных рядах.

О старте проекта «Золотой резерв» мы рассказывали в 2009 году. К тому времени Госкорпорация поставила перед собой долгосрочные стратегические задачи, выполнение которых потребовало мотивированных и высококвалифицированных сотрудников. И в первую очередь – грамотных руководителей. Где их взять? Из своих же – атомщиков, решили в Росатоме.

Одновременно генеральный директор Госкорпорации поставил задачу – надо заниматься резервом. Пришло понимание, что нужны профессиональные специалисты для различных должностей и направлений. И много специалистов.

«Золотой резерв» – это реальный набор людей, способных занимать руководящие должности на своих сегодняшних предприятиях и не только.

«Но на тот момент у нас не было ничего, у нас не было инфраструктуры, ни понимания чему учить, как отбирать, как общаться с людьми. Мы не понимали, как сказать представителям отрасли, что мы этим занимаемся, – рассказывает директор Департамента управления персоналом Дмитрий Булавинов. – Мы по большому счету занимались ремонтом самолета в полете. Фактически, не имея отработанных инструментов, программ и практик, двигались по ходу и каждый следующий этап конструировали на ходу».

Где взять грамотных руководителей? Из своих же – атомщиков, решили в Росатоме.

Так появилась идея о создании стратегического кадрового резерва Госкорпорации – «запасного полка» специали- стов, готовых в любой момент занять ключевой пост и справиться с самой сложной задачей. Новые руководители должны вести проекты, связанные с внедрением инноваций, повышением эффективности хозяйственной дея- тельности и проведением структурных преобразований отрасли.

Сегодняшняя оценка запущенной программы «Золотого резерва» очень высокая. Как говорят в Департаменте управления персоналом, им нужно было лишь выявить самых способных, которым достаточно пройти обучение определенным навыкам, после чего они будут готовы к назначениям на руководящие должности или к участию в крупных отраслевых проектах.

Кадровый резерв сформирован практически на всех предприятиях, но какое реальное количество людей из этого резерва назначено на вакантные руководящие должности? В лучшем случае – 15%! Задача, поставленная руково- дителем Госкорпорации и взятая им под личный контроль: минимум 50% назначений на руководящие должности должно идти из кадрового резерва.

Начиная с 2010 года отбор в «Золотой резерв» ведется на основании результатов ежегодной оценки «РЕКОРД», тестирования и центров оценки. В качестве экспертов, оценивающих участников, были привлечены руководители департаментов Госкорпорации и крупных отраслевых организаций, специалисты Департамента управления персо-
налом, а также внешние консультанты.

Кандидаты принимали участие в деловой игре, включавшей в себя бизнес-кейсы, аналитические задачи и групповую работу. Об одном из таких обучающих семинаров мы рассказывали в «Исповеди золотого резервиста» Лены Артемовой. Участники программы должны были показать свои управленческие навыки в разных аспектах деятельности руководителя: проявить коммуникацию, инновационность, стратегическое мышление и многое другое. Включая самые неожиданные задания – например, сделать из бумаги термоядерный реактор, на что способны либо прекрасные технические специалисты, либо находчивые и креативные люди, какими и должны быть первоклассные руководители.

– С точки зрения качеств людей мне очень понравились участники золотого кадрового резерва, – говорит Вячеслав Першуков, заместитель генерального директора – директор блока по управлению инновациями, – особенно важно, что в резерве высшего управленческого звена состоят специалисты с техническим образованием. Это свидетельствует о тенденции, которая есть и в отрасли и в России. Если мы говорим о глобальном технологическом лидерстве, говорим о технологическом развитии отрасли, то мы должны учить не экономистов с экономическим профилем, а технаря экономике.

Всегда есть чему учиться, нельзя останавливаться.

В итоговый список «Золотого резерва» Росатома 2010–2011 гг. вошли 22 человека, 18 из которых вышли на финишную прямую. Далее началась программа развития. Если в 2009 году была задача «подсветить» талантливых работников организаций, то сейчас эти люди на виду у руководителей, и важно их развитие, формирование из них кадрового актива на будущее. Итак, финалисты проекта приняли участие в трех обучающих модулях, два из которых состоялись на базе школы управления «Сколково» и один с участием «Корпоративной академии Росатома», а также встречи с руководством Госкорпорации «Росатом», в ходе которых обсуждались стратегические задачи отрасли, приоритетные отраслевые проекты.

Несмотря на то, что основной целью являлось развитие кадрового резерва, тем не менее в 2011 году состоялся ряд назначений. Одним из ярких примеров стало назначение Федюкина Вячеслава на должность директора Курской АЭС.

– «Золотой резерв» – это программа, которая дала мне видение отрасли в целом, масштабности и видение своего места в ней, – рассказал нам Вячеслав Федюкин, – и главное в этой программе, кроме всей важности экономиче- ских, коммуникативных, управленческих технологий, это общение со своими коллегами, которые работают на различных предприятиях отрасли и в различных сферах. Но нас объединяет то, что мы работаем в одной отрасли, служим одной цели и ставим перед собой задачи, которые в одном векторе развития отрасли.

Программа завершилась итоговой встречей 13 декабря, в ходе которой генеральный директор Госкорпорации Сергей Кириенко поблагодарил резервистов.

– Второй набор кадрового резерва кардинально отличается от прошлого. В 2010 году работали с резервом буду- щего. Отбирали людей из начальников участков, заместителей начальников цехов, понимая, что это резерв, кото- рый к высшим руководящим постам пройдет еще некоторое количество времени, – заявил в ходе встречи Сергей Кириенко. – В этом году у нас совершенно другой состав – мы с самого начала подбирали резерв на высшие руководящие должности. Поэтому все участники программы, входящие в программу 2011 года, были уже с хорошим управленческим опытом, занимающие высокие посты. С учетом программы соответствующей подготовки я исхожу из того, что состав сегодняшнего кадрового резерва – это реальный набор людей, способных занимать руководя- щие должности на своих сегодняшних предприятиях и не только.

Когда отрасль создавалась, принцип ротации кадров был важен, и мы сегодня начинаем к нему возвращаться. Мы на каждого из вас (участники программы «Золотой резерв-2011») смотрим не только как на специалистов, которые могут занимать более высокие посты у себя на предприятиях, а также в управляющих компаниях, ну и в Госкорпорации в целом. Людей опытных и хорошо себя показавших мы будем переводить и переводим на другие направления деятельности, в другие подразделения Госкорпорации.

Программа будет продолжаться, и очень важно получить от участников пожелания о том, как нужно улучшить подготовку. Всегда есть чему учиться, нельзя останавливаться, – отметил глава Госкорпорации.

для «Вестника АТОМПРОМа»

США довольны Путиным: ПРЕДАТЕЛЬСТВО НА ЯДЕРНОМ ПОЛЕ

Речь идёт о Договоре между Российской Федерацией и США, по которому Россия за сумму в 11,9 млрд. долларов обязалась передать США 500 тонн своего оружейного урана-235, изъятого из разобранных ядерных боезарядов, которые были, по сути, в одностороннем порядке уничтожены в соответствии с другим договором с США — Договором о сокращении стратегических ядерных вооружений. Для того чтобы получить 500 тонн оружейного урана, потребовалось уничтожить примерно 20000 наших ядерных зарядов.

В ПРЕССЕ часто Договор о передаче США российского оружейного урана называют Договором ВОУ—НОУ или Договором Гора—Черномырдина. ВОУ—НОУ — здесь обозначает тот факт, что в соответствии с условиями Договора Россия должна была передавать США не чистый уран-235 обогащения примерно в 90%, то есть высокообогащённый уран, а некоторую смесь с природным ураном-238, содержащую не более 5% урана-235, то есть низкообогащённый уран-235, который можно использовать в качестве топлива для АЭС. Хотя надо заметить, что Договор допускал поставку и непосредственно высокообогащённого урана.

Что касается названия документа — Договор Гора—Черномырдина, то это скорее недоразумение. В официальном тексте нигде не упоминаются ни Гор, ни Черномырдин. Договор подписан двумя министрами: со стороны России — главой Рос-атома, со стороны США — министром энергетики. Удивительный факт! Впервые, наверное, в мировой практике договор по столь важному предмету, который напрямую затрагивал безопасность одной из сторон, подписан даже не второстепенными лицами. Более того, Договор так и не был ратифицирован российским парламентом, несмотря на настоятельное требование фракции КПРФ в Государственной думе и требование российского законодательства, по которому все международные договоры и соглашения, затрагивающие национальную безопасность России, должны проходить процедуру ратификации в парламенте.

Требование ратификации обусловливалось не только важностью Договора с точки зрения национальной безопасности, ибо, выполняя его, Россия лишалась примерно половины своего стратегического запаса оружейного урана, то есть возможности воспроизводства ядерного оружия, но и назначенной ценой — 11,9 млрд. долларов. Что такое 11,9 млрд. долларов за 500 тонн реакторного урана? Ведь такого количества урана хватит на десятки энергоблоков! Сегодня почти половина вырабатываемой электроэнергии на атомных блоках США осуществляется за счёт российского ядерного топлива. Стоит ли удивляться после этого, что стоимость электроэнергии для потребителей в США ниже, чем в России. Кстати, 500 тонн урана-235 было бы достаточно для непрерывной работы всех атомных реакторов России в течение 30 лет.

Как бы пригодился этот уран нам самим! С развалом СССР крупные урановые месторождения остались в Узбекистане и Казахстане. У нас работает лишь одно крупное месторождение в Краснокаменске Читинской области, где годовая добыча урана не превышает трёх тысяч тонн уранового сырья. Ещё немного урана добывают в Бурятии и Курганской области. Намечается разработка месторождения в Якутии. Между тем годовая потребность нашей страны в уране составляет около 15 тысяч тонн. Покупать его на рынке дороговато, разбазаривать советские стратегические запасы — преступно. Но делается и то и другое.

Напомню, что природный уран состоит из нескольких изотопов: большую часть — свыше 99% — составляет уран-238, малополезный для ядерной энергетики. А уран-235, который необходим и для реакторов, и в качестве атомной взрывчатки, содержится в количестве лишь 0,711%. Процесс обогащения урана сложный, долгий и дорогой. Из тысячи тонн природного урана удаётся получить чуть больше четырёх тонн урана-235. Значит, чтобы получить 500 тонн оружейного урана, нужно переработать 120 тысяч тонн природного! Цифра огромная. Можно себе представить, сколько времени потребовалось и каких средств, чтобы накопить 500 тонн урана-235. Вспомним, сколько усилий, сколько средств было затрачено нашей, ещё не оправившейся от страшной войны страной на создание атомной промышленности! Долгие годы, десятилетия крутились центрифуги, нарабатывая драгоценный уран. Миллиарды рублей шли на это. Не жалких нынешних рублей, а тех, советских! По известной причине таких данных нет в открытой печати. Но можно косвенно оценить стоимость 500 тонн урана-235 как атомного топлива, исходя из энерговыделения, сравнив его с энерговыделением эквивалентного, например, количества нефти. Несложно подсчитать, что такое количество нефти даже в то время стоило не меньше 8 трлн. долларов. Будь это количество урана использовано российскими АЭС в течение 30 лет, даже грубые оценки показывают, что государственная казна могла бы получить минимум 2 трлн. долларов, или 60 трлн. рублей.

Но эта цена ещё выше, если учесть, что, следуя условиям Договора, надо было уран-235, обогащённый до 90—95%, разубожить ураном-238 до содержания не выше 4—5% по урану-235. То есть произвести операцию, обратную обогащению. Для этого потребовались ещё примерно 50 тысяч тонн урана-238, взятого из складских запасов советского времени, стоимость которого превышает 36 млрд. долларов, а также трудозатраты на сам процесс разубоживания, стоимость которого составляет более 10 млрд. долларов. По Договору природный компонент урана американцы должны были вернуть России. Но, как говорится, гладко было на бумаге, да забыли про овраги. В ходе реализации Договора выяснилось, что американское законодательство запрещает вывоз с территории США любых делящихся материалов. Вопрос о возврате природного урана повис в воздухе. Российская сторона была вынуждена согласиться на участие сторонней смешанной французско-канадской компании в реализации российского природного урана по бросовой цене, потеряв на этой сделке половину стоимости урана-238, примерно около 14 млрд. долларов, то есть сумму, превышающую стоимость контракта по Договору ВОУ—НОУ.

За 500 тонн оружейного урана, если верить руководству Росатома, казна получила около 8 млрд. долларов. Остальное разворовали. Сумма уворованного не такая уж и большая по нынешним временам. Воруют в десятки раз больше. За финансовые махинации отсидел определённый срок бывший министр Росатома О.Адамов. Но жив курилка! Более того, он находится в фаворе у нынешнего руководства Росатома и возглавляет проект «Прорыв», который, по мнению специалистов, является очередным уводом бюджетных средств. Адамов предлагает сделать ставку на реактор с охлаждением свинцом. Но этот проект имеет серьёзные проблемы. Рабочая температура свинцового теплоносителя 400—540оC при его температуре плавления (затвердевания) 327оC, масса — 12 тысяч тонн. Всю эту массу необходимо разогреть, расплавить и поддерживать в жидком состоянии. Отсюда проблема разработки специальных технологий, приборов, конструктивных систем для поддержания свинца в жидком состоянии. Для этого необходим мощный независимый источник энергоснабжения. Сам жидкий свинец вызывает коррозию стальных элементов контура теплоносителя, оболочек ТВЭЛов и т.д.

Кроме того, имеется масса других проблем, как, например, токсичность жидкого свинца. Металлургия свинца — высокотоксичное, энергоёмкое, сложное производство. Безусловно, в ближайшие 10—15 лет не удастся создать ничего работоспособного, даже вложив огромные средства.

Для придания хоть какой-то респектабельности «Прорыву» — созданию быстрого реактора с тяжёлым жидкометаллическим теплоносителем — Адамов пригласил к работе уважаемых 70—80-летних академиков — ветеранов отрасли. Под эту затею консолидируются научные институты, выделяется более 100 млрд. рублей из бюджета.

Но, несмотря на дымовую завесу «новизны», целью адамовского «Прорыва» является всё тот же банальный «распил» бюджетных средств под прикрытием высоких слов о необходимости развития нового направления в атомной энергетике, которое осчастливит и Россию, и мировое сообщество.

Анализируя всю совокупность событий вокруг сделки ВОУ—НОУ, приходим к неизбежному выводу, что это был не коммерческий проект, а политический. Договор был подписан в сентябре 1993 года. В его продвижении участвовал лично президент Ельцин. Именно он назвал смешную цену оружейного урана — 24 тысячи долларов за килограмм. Необходимость подписания этого Договора для Ельцина заключалась в том, чтобы заручиться поддержкой со стороны США и всего Запада на случай силового захвата власти. Подарок в несколько триллионов долларов должен был выполнить роль надёжного кляпа во рту западных политиков в складывавшемся противостоянии Ельцина и Верховного Совета РСФСР. И он сыграл свою роль. Даже расстрел парламента 4 октября 1993 года из танков не то что не вызвал возмущения на Западе, а наоборот, узурпатору была оказана поддержка.

Передача США 500 тонн оружейного урана-235 — одна из позорнейших страниц современной истории России. Это откровенное предательство национальных интересов страны её высшим руководством. Предательство, которое имело своими последствиями не только нанесение колоссального экономического и оборонного ущерба, но и повлекло за собой окончательное уничтожение Советской власти с человеческими жертвами, с последующим разграблением страны, ограблением и унижением народа. Это надо помнить и никогда не забывать!

Первый заместитель председателя Комитета ГД ФС РФ по природным ресурсам, природопользованию

и экологии, сотрудник Федерального ядерного центра ВНИИЭФ,

г. Арзамас-16 (1969—1995 гг.),

доктор технических наук.

Росатом раскрыл зарплату Сергея Кириенко - Российская газета

Генеральный директор государственной корпорации "Росатом" Сергей Кириенко получает в месяц в среднем 1,8 миллиона рублей. Об этом сообщил официальный представитель компании Сергей Новиков.

"В Росатоме действует система оплаты труда, в соответствии с которой для руководства гарантированной является только 40 процентов компенсации, - сказал Новиков агентству РИА Новости. - А еще 60 процентов вознаграждения топ-менеджеры получают только по итогам года при условии выполнения амбициозных ключевых показателей эффективности, которые утверждаются наблюдательным советом, состоящим из представителей государства, назначаемых президентом страны".

Гарантированная часть колеблется в диапазоне 1,7 - 1,9 миллиона рублей в месяц. При этом конкретная сумма зависит от количества командировок. Бывают и доплаты - их начисляют за работу со сведениями, составляющими гостайну.

Общий доход гендиректора Росатома по основному месту работы в 2014 году составил 56,5 миллиона рублей.

Доходы Кириенко не самые высокие среди руководителей госкомпаний. Так, на днях стало известно, что руководитель РЖД Владимир Якунин получает от 4 до 5,5 миллионов рублей месяц.

А должностной оклад главы "Роснефти" Игоря Сечина составляет и того больше - 15-20 миллионов рублей в месяц.

Форпост Росатома»

В отрасли давно на слуху: «эффективность», «производственная система» и «единая команда». Ещё — «новые рынки». Кажется, мы ничего не забыли. Однако ценности ценностями, но если им не будет следовать каждый дивизион, каждое предприятие и каждый отдельный сотрудник, они потускнеют, утратят смысл и вообще отойдут в тень. О том, как быть единой командой и бороться за каждый контракт, даже если он не исчисляется миллионами; о том, как экономить на командировках, а переговоры эффективно проводить по видеосвязи, нам рассказал президент компании «Русатом — Международная сеть» Александр Мертен.

- Сегодня международная сеть Росатома — это 11 региональных офисов. Паутина раскинута? Это уже действующая бизнес-сеть, работающая в интересах всех предприятий отрасли?

- Одна из основных наших задач — получить непосредственный доступ к информации в коммерчески интересных для нашей отрасли странах. Поэтому для нас важно именно физическое присутствие во всех этих регионах. Сегодня центров международной сети Росатома 11: они находятся в Северной и Южной Америке, на юге Африки, на Ближнем Востоке, в Европе и так далее. Де-юре все региональные центры, находящиеся в управлении ЧУ «Русатом — Международная сеть» (РМС) зарегистрированы в виде наших дочерних компаний, и в текущем году мы завершаем их фактическое открытие с офисами, сотрудниками и инфраструктурой.

Мы снабжаем информацией о международных рынках всю отрасль, дивизионы и непосредственно госкорпорацию, по всем интересующим Росатом направлениям деятельности. У нас есть несколько общеотраслевых компетенций, например общеотраслевой маркетинг. Мы также занимаемся продвижением любых продуктов и услуг, которые производят компании и предприятия Росатома и которые могут быть реализованы на международных рынках. Мы поддерживаем такие направления деятельности наших дивизионов, как: проектирование и строительство АЭС, их топливное обеспечение, сервис, поставка оборудования для тепловых электростанций и нефтегазохимии, продвигаем разработки нашей ядерной медицины и поддерживаем продажи изотопной продукции. Одним словом, мы работаем на всю отрасль.

Поэтому показатели KPI у сотрудников РМС учитывают общий портфель зарубежных заказов, общую выручку на зарубежных рынках, а также общий портфель заказов Росатома по новым продуктам. Как мы знаем, недавно Сергей Владиленович Кириенко обозначил три вектора развития отрасли: международные рынки, новые продукты и себестоимость. Вот первые два вектора — это наша специализация, тут мы должны активно помогать развиваться нашим дивизионам.

- Вы продвигаете продукцию, предлагаемую дивизионами, или выступаете отчасти и в роли заказчика?

- Мы зависим от дивизионов с точки зрения наличия продукта и его стоимости, но, в свою очередь, формируем для дивизионов и задачу, информируя, какой продукт пользуется сегодня спросом на зарубежных рынках. Даем ориентиры по конкурентным предложениям. А поскольку у нас внутренний рынок по известным причинам просел, то, как сказал Серей Владиленович, нам надо переориентироваться на международные рынки. Сегодня в общем балансе госкорпорации доля валютной выручки составляет почти 50%, и наша основная цель — это усиление и укрепление позиций Росатома на международных рынках. В условиях девальвации рубля для нас важен каждый доллар, полученный за рубежом. Именно поэтому руководство Росатома считает необходимым диверсифицировать продукцию и услуги, поставляемые на экспорт, не замыкаясь в традиционной продуктовой линейке только на больших атомных станциях. Ведь не у всех стран есть деньги на строительство АЭС. Сегодня мы несколько ограничены в возможностях предоставления государственного финансирования наших зарубежных строек, хотя они и дают безусловный эффект для российской экономики. Ведь кредит, выделенный другой стране на проектирование и строительство станций по нашим технологиям, возвращается к нам же в виде заказа и оплаты наших работ.

В то же время нас интересуют и так называемые малые проекты. Например, у Росатома есть проекты небольших исследовательских реакторов. Вот недавно мы в Боливии подписали соглашение о строительстве центра радиационных технологий. И что особенно важно — финансирование проекта будет целиком осуществляться боливийской стороной.

- Какие ещё задачи выполняют региональные центры РМС?

- Помимо межотраслевого международного маркетинга и продвижения продукции и услуг предприятий Росатома, мы занимаемся всем зарубежным пиаром, участвуя в проведении выставок, семинаров, а также в освещении отрасли в местных средствах массовой информации. Работу по зарубежным пиар-проектам мы проводим, плотно взаимодействуя с Департаментом коммуникаций Росатома, а также с дивизионами, исходя из их задач в конкретных регионах.

Наша главная задача — это бизнес-интересы! Как говорит Сергей Владиленович Кириенко, мы политикой не занимаемся, для нас важны две вещи: это безопасность наших технологий и взаимная выгода с точки зрения взаимодействия с нашими зарубежными клиентами и партнёрами. Они должны понимать, что покупают качественный продукт по хорошей цене, а для нас важно, что мы поставляем качественный продукт и получаем валютную выручку. И заслуженная репутация Росатома как ответственного и надёжного партнёра для нас очень важна, как важна и для наших заказчиков и партнёров. Многие проекты мы можем (и делаем) в партнёрстве с нашими зарубежными коллегами. Те же плавучие атомные станции мы можем делать, например, в партнёрстве с зарубежными судостроительными компаниями. И в этом плане РМС является своего рода «окном» для общения с зарубежными партнёрами в интересах Росатома.

- Получается, что любое отраслевое предприятие, имеющее перспективный экспортный проект, может предложить вам его реализовать?

- Более того, поскольку наша управляющая компания — РМС финансируется целевым образом нашей материнской компанией — «Атомэнергопромом», то, прежде чем получить средства на продвижение продуктов и услуг отраслевых предприятий, мы должны подготовить программу работы РМС, в которую включены проекты, предлагаемые в том числе и дивизионами. Эта программа деятельности РМС и наших РЦ проходит согласование с дивизионами, прежде чем быть утверждённой руководством Росатома. Мы просчитываем, сколько нам потребуется денег для продвижения этих проектов, и уже после этого нам выделяются средства под реализацию программы. Затем эти деньги поступают в наши региональные центры, которые обеспечивают необходимые действия для продвижения продукции и услуг предприятий, входящих в Госкорпорацию «Росатом».

Ещё одна наша компетенция — координация деятельности отраслевых компаний и предприятий на международных рынках. Мы являемся независимым каналом информации для руководства Росатома касательно работы наших предприятий на международных рынках. И если где-то нужно вмешаться и скорректировать их работу со стороны управляющей организации, мы просим это сделать. Например, за рубежом объявлен тендер на поставку некоего продукта, который производят несколько наших предприятий. Нередко возникали ситуации, когда несколько наших компаний пытались выйти на тендер самостоятельно, создавая трудности друг другу, вместо того чтобы организовать консорциум, дополнить друг друга компетенциями и выйти с общим предложением. Ведь в итоге выручка всё равно стекается к одному конечному акционеру — АЭПК/Росатому. Поэтому мы занимаемся координацией, помогая коллегам между собой договариваться и выстраивать «горизонтальное взаимодействие».

- Многие компании, входящие в структуру Росатома, имеют собственные представительства за рубежом. Не происходит ли дублирование функций между ними и РМС? Например, тот же «Техснабэкспорт», имеющий свои офисы в различных странах. Как идёт взаимодействие между представительствами за рубежом?

- Исторически так сложилось, что «Техснабэкспорт» (международное название TENEX) — это фактически международный торговый дом в области продажи услуг по обогащению. У них существует выстроенная структура, и ломать её нет никакого смысла, тем более когда она связана с действующими контрактами. Они эффективно выполняют свои функции и задачи. Это их бизнес, и мы в него не лезем. Ведь мы контракты не заключаем, а только содействуем их заключению. Но на тех территориях, где у TENEX нет представительств, в той же Латинской Америке, мы готовы помочь устанавливать контакты и находить партнёров. И уже делаем это и в Латинской Америке, и в Африке, и в Юго-Восточной Азии. В то же время область бэк-енда для «Техснабэкспорта», как для компании-интегратора, новая задача. Поэтому в этой сфере мы работаем с ними по всему миру и помогаем даже там, где у них есть свои офисы. Мы друг другу не мешаем, а наоборот, дополняем их компетенции своими. Кроме этого, мы сотрудничаем с отдельными дочерними компаниями (например, в Южной Корее) «Техснабэкспорта», где они выполняют функции нашего странового офиса при соответствующем региональном центре.

Я бы назвал нашей основной задачей создание синергии. У РМС есть региональная экспертиза, поскольку в наших офисах работают граждане тех стран, где располагаются региональные центры. Знание конкретных рынков и компаний, на этих рынках работающих. У дивизионов есть продуктовая экспертиза, они знают все тактико-технические характеристики и стоимость продукта. Вот на пересечении этих компетенций и возникает синергия. Мы знаем рынок на месте, они знают, что продают. Объединяясь в этих вопросах, мы достигаем успеха. И у нас уже есть не один пример такого успешного взаимодействия как в прошлом, так и в текущем году.

- По каким ещё показателям оценивается успешность работы РМС? Помимо заключённых контрактов и зарубежной выручки, есть ещё какие-либо неформальные критерии?

- Снижение себестоимости. Сокращение себестоимости — это вектор, важный для всей отрасли. Формально, конечно, это не наша прямая задача. Сокращение себестоимости продукции — это прежде всего задача дивизионов. Но мы тоже работаем в этом направлении, потому что себестоимость — это не только производство. Мы снижаем цену в стоимости экспортной продукции за счёт снижения операционных расходов. Например, расходы на командировки сотрудников дивизионов закладываются в итоге в цену товара.

Как мы помогаем её снижать? Первое: с открытием наших региональных центров многие дивизионы закрыли свои представительства и филиалы за рубежом (эта работа продолжается и в настоящее время), так как мы им оказываем полностью тот спектр услуг, которые осуществляли их представительства. Дальше: командировки. Зачем летать на предварительные встречи, если есть наши офисы, сотрудники которых могут встретиться с потенциальными клиентами, провести переговоры, понять, есть ли необходимость в дальнейших контактах. Все предварительные встречи могут проводить наши региональные центры.

Вы поймите, что такое слетать в Латинскую Америку? Пять человек из одного дивизиона летят просто для того, чтобы понять, интересно их предложение или нет. Если получают ответ «нет», они улетают. А потраченные на командировку средства в итоге включаются в стоимость продукции. К тому же большинство переговоров можно проводить по видеоконференц-связи, установленной в каждом из наших офисов, в онлайн-режиме решить все предварительные вопросы, и для этого не надо лететь в другую страну.

Всё это серьёзно сокращает расходы. Если посчитать все билеты, гостиницы, транспорт, проездные, командировочные, набежит серьёзная сумма. По нашим подсчётам, благодаря закрытию зарубежных представительств и филиалов в связи с появлением офисов региональной сети и сокращению количества командировок сотрудников дивизионов, оптимизации расходов на гостиницы (а нашими РЦ уже заключены договоры с некоторыми крупными отелями о предоставлении корпоративной скидки всем предприятиям Росатома) расходы на сопровождение международной деятельности по всей отрасли к 2018 году могут сократиться до 30%! А это в конечном счёте отчасти сократит и себестоимость продукции.

- Сотрудник, говорящий на местном языке, — это важно?

- У нас во всех региональных центрах есть сотрудники, говорящие на местных языках. Они либо граждане этих стран, либо россияне, прожившие там много лет. Основная компетенция наших сотрудников — коммуникация. Это маркетологи, которые в нюансах знают процессы продаж, умеют вести переговоры, понимают местный рынок и имеют опыт продаж, прежде всего в области энергетики. Например, вице-президентом офиса в Бразилии является Сергей Криволапов, человек, который больше 20 лет прожил и проработал по энергетическим направлениям в Бразилии. Конечно, у него там есть связи и понимание местных обычаев и рынка, он свободно владеет португальским языком. Такие люди у нас есть во всех региональных центрах. Или наш РВП в Западной Европе — Андрей Рождествин, который долгое время работал в отрасли (был вице-президентом в ТВЭЛе), который прекрасно владеет французским и английским языками, что позволяет ему без труда общаться с заказчиками и партнёрами в странах Западной Европы.

- Сергей Кириенко говорил, что все предприятия должны готовить некую касту специалистов, которые знают рынок, и каждое предприятие должно над этим задуматься. Зачем это делать, когда есть РМС?

- Действительно, задача руководством поставлена такая, чтобы на каждом предприятии, занимающемся внешнеэкономической деятельностью, были люди, знающие язык, обладающие навыками ведения международных переговоров, понимающие, как вести себя в кросс-культурной среде, и так далее. Первый заместитель генерального директора госкорпорации — Кирилл Борисович Комаров — стал заказчиком внутри отрасли большой программы по подготовке таких кадров во всех дивизионах и на предприятиях Росатома. И уже прошло первое заседание Управляющего совета по такой программе. В ближайшее время начнётся обучение отраслевых специалистов по этой программе на базе Корпоративной академии Росатома.

РМС не занимается непосредственно заключением контрактов. Мы только готовим заказчика к «встрече с прекрасным», проводим предконтрактные переговоры, уточняем интересы, потребности и возможности потенциального заказчика. Заключает контракт тот, кто производит продукт или оказывает услугу. Именно поэтому на предприятиях Росатома нужны люди, которые умеют это делать.

Во-первых, нас, сотрудников РМС, мало, и нас вовсе не собираются клонировать. Мы не собираемся расширять штатное расписание наших региональных центров. В региональных центрах у нас в среднем работает по 8–9 человек. Этого достаточно, чтобы покрывать регион. Наше главное отличие в том, что мы работаем на всю отрасль одновременно, по всей линейке продуктов и услуг, и работаем с региональным охватом. Даже если наш региональный центр открыт в каком-то конкретном городе, например в Рио-де-Жанейро, это не значит, что он не работает в Аргентине. Тот же контракт в Боливии — это во многом заслуга офиса РМС. Если бы сотрудники центра не летали туда, не договаривались, не встречались лично с президентом Боливии Эво Моралесом, то в марте этого года Росатом не смог бы подписать межправсоглашение. Конечно, на определенном этапе к нашим сотрудникам присоединились коллеги из ДМС и РАОС Инк (как интегратора по ИР) и уже командная работа позволила нам в кратчайшие сроки подготовить МПС к подписанию. Так же командно мы работаем над этим проектом и сейчас. Так было и по проекту ИР в Индонезии.

Наша задача и состоит в том, чтобы протоптать тропинки, по которым потом приходят компании Росатома, в данном случае «Русатом Оверсиз Инк», являющийся интегратором в области больших станций и исследовательских реакторов.

- Вы собираете фитбэк от клиентов и заказчиков после того, как контракт заключён?

- Конечно! Мы всегда рядом. Клиент всегда знает, к кому можно обратиться, если вдруг пойдёт что-то не так по проекту, реализуемому компаниями Росатома. Если клиента по каким-то причинам не слышат, он может прийти в наш офис, являющийся окошком, куда он всегда может обратиться. Случается, что клиент не всегда доволен тем, что делает для него подрядчик, а подрядчик не всегда может критически смотреть на ситуацию, в таком случае мы выступаем своеобразным арбитром. Мы молодая компания и учимся на собственных ошибках. Ведь такой сети у Росатома ещё не было. Мы её создавали своими руками, где-то шли вслепую, где-то учились у крупных международных компаний. Помимо этого мы, будучи напрямую подчинены руководству Росатома, можем всегда довести важную информацию напрямую. Это важно для клиента. Мы являемся своеобразным ухом, в которое клиент может высказать свои претензии или предложения и быть гарантированно услышанным. В этом плане мы выполняем функцию аккаунт-менеджмента по сопровождению проектов, оказываем помощь и поддержку: чтобы, прежде всего, наши компании не имели штрафных санкций; чтобы все работы осуществлялись своевременно; чтобы клиент всегда знал, что его понимают и слышат. Чтобы это в итоге работало на надёжную репутацию Росатома. Мы такой выносной офис Росатома на зарубежных рынках, его форпост.

- Над какими интересными проектами вы сейчас работаете?

- Сейчас мы активно содействуем вступлению Индонезии на путь развития большой атомной энергетики. В Южной Африке планируется строительство 8-блочной АЭС, и наш офис в Йоханнесбурге сегодня этим занимается. Помимо этого, офис в ЮАР активно сотрудничает с Нигерией, Замбией, Танзанией и другими странами Центральной и Южной Африки, которые заявили о развитии в их странах атомной энергетики. Наши региональные центры в Западной и Центральной Европе занимаются продвижением компетенций наших компаний в области: машиностроения (АЭМ), сервиса и поставок оборудования («Русатом Сервис»). Помощью при реализации контрактов в Венгрии и Финляндии. Региональный центр в Восточной Европе занимается оказанием помощи по проекту в Белоруссии (АЭС — БелАЭС и РАОС Инк — ИР), выходом на новые рынки с продукцией АЭМ в области тепло- и гидроэнергетики, нефтегазохимии (Израиль, Грузия, Азербайджан), помогает в непростой ситуации ТВЭЛу (Украина). Мы также ведём переговоры с аргентинскими партнёрами о возможности строительства станции. Помимо этого, в этой стране (да и в других странах) надо заниматься выводом энергоблоков из эксплуатации, и у нас есть соответствующие компетенции.

- Как вы видите дальнейшее развитие компании? Вы говорили, что не видите целесообразности в расширении штата региональных центров. Значит, акцентировать усилия целесообразно в иных направлениях?

- Там, где мы считали нужным развернуть региональные центры, мы это уже сделали. В принципе земной шар покрыт сетью Росатома, и расширять штат мы не намерены. Единственное, что мы предусмотрели в этом направлении, — это возможное появление страновых офисов (представительств) региональных центров в тех странах, где у нас будут идти масштабные проекты. Например, может появиться страновой офис РЦ по Ближнему Востоку и Северной Африке в Египте.

Основная же наша задача — это увеличение количества контактов, и эти контакты должны трансформироваться в контракты, а контракты в выручку.

Ещё один важный вектор развития — содействие общественному принятию атомной энергетики в мире. Мы проводим большую работу в этом направлении совместно с Департаментом коммуникаций госкорпорации, используя наши зарубежные информационные центры, организуя семинары и выставки, где известные ученые и общественные деятели рассказывают о безопасности атомных технологий. Чем больше в мире будет стран, где уровень общественной приемлемости атомной энергетики будет расти благодаря нашим усилиям, тем будет выше доверие и к Росатому, как к инновационному лидеру в этой отрасли, где мы можем делать качественную продукцию и оказывать услуги. А следствием этого — будут новые контракты для предприятий Росатома. Это и будет наша общая история успеха!