Рейтинг: 4.5/5.0 (1851 проголосовавших)Категория: Бланки/Образцы
добавлено: 08-04-2005
просмотров: 80573
Принимая решение о перспективах карьерного роста сотрудника, менеджер по персоналу старается составить о нем как можно более полное представление, выявить его потребность в профессиональном росте, определить способы повышения эффективности его труда. Сделать это позволяет метод, получивший название «360 градусов».
Что это за метод?
Оценка «360 градусов» – это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Информацию при этом, получают от людей, которые общаются с этим человеком на разных уровнях: начальника, коллег, смежника, подчиненного, клиентов.
Получение информации от людей, которые взаимодействуют с оцениваемым на работе, делает оценку «360 градусов» достаточно надежным инструментом. В качестве эксперта может быть привлечен и сам претендент на должность: его просят оценить свое рабочее поведение и профессиональные качества, чтобы в дальнейшем использовать эти данные для коррекции его самооценки и создания совместно с ним плана индивидуального развития.
Метод «360 градусов» может быть использован для решения самого широкого круга задач связанных в первую очередь с профессиональным развитием работника. Она применяется для предварительного формирования кадрового резерва, выявления потребности в обучении, оценки его результатов, создания планов индивидуального развития.
При формировании кадрового резерва компании нужно иметь в виду, что не все требуемые на новой позиции качества можно применить на текущем месте работы, поэтому на основе «360 градусов» не всегда удается точно определить, как человек поведет себя в новой должности. В такой ситуации следует использовать профессиональные тесты, профильные бизнес-кейсы, assessment-центры, то есть создать аналог будущей профессиональной ситуации и оценить поведение человека в ней.
Какой должна быть анкета?
В анкете, которая используется в рамках метода «360 градусов», следует не просто предлагать экспертам, то есть тем, кто будет оценивать работника, шкалу для оценки, а разъяснять, что означает каждая формулировка, иначе эксперты с разным опытом будут интерпретировать значения шкал по-разному.
Например, если в анкете вопросы сформулированы следующим образом: «оцените управленческий потенциал Иванова И.И. по шкале от 1 до 5», то для обычного российского сотрудника шкала от 1 до 5 – это прямая аналогия со школьными оценками, где 5 – отлично, 4 – хорошо, 3 – удовлетворительно, а 2 – неудовлетворительно. Как вы заметили, шкала из пятибалльной превращается в четырехбалльную. К тому же, значения баллов в понимании эксперта могут отличаться от значений, заложенных специалистами по оценке.
Многие западно-ориентированные компании для оценки деловых качеств персонала используют пятибалльную шкалу со следующим описанием:
5 – уровень мастерства, позволяющий проявлять данное качество в сверхсложных условиях, развивать его стандарты и обучать других;
4 – уровень расширенного опыта, позволяющие проявлять качество не только в стандартных, но и в сложных условиях;
3 – уровень базового опыта, позволяющий проявлять качество в большинстве рабочих ситуаций;
2 – уровень развития, когда деловое качество проявляется далеко не всегда, но сотрудник уже понимает важность его проявления и старается его развивать;
1 – качество не проявляется.
Кроме того, предложив экспертам дать цифровую оценку качествам человека, мы можем судить о том, насколько он симпатичен окружающим и насколько эффективно он способен выстраивать свои отношения с коллегами. Это значит, что мы получим возможность оценить скорее степень сплоченности коллектива, чем деловые качества и компетентность тестируемого.
Например, блок анкеты, в котором мы предлагаем экспертам оценить креативность сотрудника не должен выглядеть так:
Прежде чем предлагать эксперту оценить уровень креативности, организация должна разъяснить, какое значение вкладывается в этот термин, и какие проявления креативности для нее неприемлемы. То есть, имеет смысл оценивать качества сотрудника не вообще, а применительно к данной компании. Например, если организация поощряет проявления креативности у своих сотрудников, соответствующий раздел анкеты может выглядеть так:
Отметьте те пункты, которые наиболее точно характеризуют поведение Иванова И.И. на работе:Если для компании важна не креативность сотрудников сама по себе, а ее позитивные результаты, то этот же раздел анкеты может выглядеть таким образом:
Отметьте те пункты, которые наиболее точно характеризуют поведение Иванова И.И. на работе:Очень важно, чтобы анкета для оценки по методу «360 градусов» была построена на основе некой универсальной для данной организации системы критериев. Только в этом случае полученную в результате анкетирования информацию можно сопоставить с другими, уже имеющимися данными.
Также желательно, чтобы анкета предлагала экспертам не просто выставить цифровые оценки, а содержала указание выбрать поведенческий индикатор и привести пример. В идеале анкета должна поставлять качественную информацию, которую автоматизированная система или специалисты по оценке персонала переведут потом в цифровую. Таким образом, в результате оценки по методу «360 градусов» мы можем получить два вида информации - качественную и количественную. Качественная информация позволяет описать, как именно проявляет себя сотрудник на работе, а количественная дает возможность сравнивать сотрудников друг с другом.
Если же система оценки выстраивается в компании с нуля, то перед анкетированием предстоит решить еще более трудную задачу – создать модель компетенций, шкалу оценки компетенций, описание поведенческих индикаторов.
Форма проведения оценки, прежде всего, зависит от целей процедуры. Если цель оценки по методу «360 градусов» - это, в первую очередь, сбор качественной информации о небольшом количестве сотрудников (до ста человек), то анкета может быть как на бумажном, так и на электронном носителе. Анкеты раздаются, заполняются и обрабатываются вручную. При этом, как правило, каждый оцениваемый может побеседовать о результатах оценки со специалистами.
Если же по методу «360 градусов» оценивается большое количество сотрудников, то обычно этот процесс автоматизируется (рассылка, сбор и обработка анкет проходит с помощью специальных автоматизированных систем). Работники практически лишены возможности поддерживать обратную связь с обработчиками информации. Как правило, анкетируемый получает результаты своей оценки в электронной форме.
Автоматизированные системы оценки по методу «360 градусов» используются в тех случаях, когда первостепенное значение имеет сбор количественных данных для сравнения сотрудников друг с другом по определенным параметрам (например, при формировании групп для обучения). Некоторые автоматизированные системы сами формируют рекомендации по обучению сотрудника, предлагают список литературы, электронные курсы, список тренингов. Подобные программы предлагаются несколькими компаниями, и их стоят от нескольких сотен до нескольких десятков тысяч долларов.
Финальным этапом оценки является обеспечение обратной связи (в форме личной беседы со специалистом или электронной рассылки). Главное, чтобы человек, который стал объектом такого масштабного исследования, ознакомился с его результатами. Кроме того, оцениваемый должен иметь четкое представление о том, как и для чего будут использоваться результаты оценки.
После обработки результатов необходимо сравнить новые данные с уже имеющимися, сделать выводы, представить их руководству, и обеспечить сохранность результатов для дальнейшего использования, например, для формирования кадрового резерва.
Мария Сухорукова,
руководитель отдела управления персоналом компании INSTAR Logistics:
Во многих российских фирмах действует традиционная система аттестации, когда людей оценивает непосредственный руководитель. Это придает результатам оценки определенную долю субъективности. Система оценки «360 градусов» позволяет более объективно судить о личностных и профессиональных качествах, знаниях и умениях сотрудника (правда, методика не оценивает конкретные результаты его работы, для этого используют другие способы, например «управление по целям»). Этот метод не просто выявляет наличие этих качеств, но и показывает как именно они проявляются в работе. В этом преимущество метода «360 градусов» перед другим популярным методом оценка персонала — assessment-центром.Эффективность использования метода «360 градусов» для оценки персонала во многом зависит от корпоративной культуры организации. В авторитарных системах, где критика приветствуется только сверху вниз, такая система вряд ли приживется. "360 градусов" — это достаточно демократичная методика. Не всем нравится, что их оценивают другие люди, в том числе и подчиненные. Это вызывает определенные психологические трудности. Чтобы провести качественную оценку по методу «360 градусов», требуется большая подготовительная работа.
Юлия Яновская,
эксперт ЗАО «Кадровое агентство «Визави Консалт»:
Методика «360 градусов» часто применяется при проведении аттестации персонала не изолированно, а в комплексе с другими методами. При этом нередко используется усеченный вариант, когда в оценке сотрудника участвуют его коллеги и начальство, но не подчиненные. Некоторые компании, использующие эту методику, также привлекают к участию в оценке клиентов, с которыми работает оцениваемый сотрудник. Это не только дает дополнительную возможность посмотреть на ситуацию со стороны, но и способствуют укреплению отношений с клиентами.Использование данного метода требует высокого профессионализма от тех, кто проводит оценку. Если люди не поняли задачу, не уверены в том, что честно высказать свое мнение - безопасно, и готовы хвалить других в надежде, что те похвалят в свою очередь их самих, то никакой объективной оценки не получится. Есть и другая, более деликатная и сложная проблема, связанная с обработкой и интерпретацией результатов, и ознакомлением самого сотрудника с выводами. Есть вероятность, что кто-то попытается угадать автора того или иного мнения. В зависимости от профессионализма организаторов тестирования результат может принести и способствовать сплочению команды и индивидуальному развитию работников, а может нанести вред и психологические травмы.
Кадровое дело N11, ноябрь 2004
Популярные статьи по теме:
06.01.2014 О Концепции информационной безопасности детей
Евгений Осин: "Не могу пройти мимо такого удивительного документа, который описывает, что можно и что нельзя видеть в Интернете российским детям".
Читать в источнике: psyresearchdigest.blogspot.ru
31.08.2013 Гендерные различия и эволюция человеческих эмоций
Профессор Хелен Фишер — антрополог из Университета Ратгерс в Нью-Джерси, стала известна благодаря своим исследованиям поведения влюбленных людей.
Читать в источнике: psysales.com
30.08.2013 Как заставить бесплатный онлайн-сервис приносить деньги
Проблема монетизации веб-проектов актуальна до сих пор, несмотря на то, что интернет-бизнес существует давно и существует успешно. Вместе с пользователями сервиса Quora попытаемся ответить на вопрос о том, как заработать на бесплатном онлайн-сервисе.
Читать в источнике: www.towave.ru
Технологическое предпринимательство - лекция по венчурному инвестированию
Журнал Оценка персонала методом 360 градусов: основы, примеры, рекомендации
Оценка персонала методом 360 градусов: основы, примеры, рекомендации
Метод 360 градусов - это получение информации о действиях работника в реальных рабочих ситуациях и проявляемых им личностных и деловых качеств - компетенций.
Метод оценки используется для широкого круга задач, в основном связанных с профессиональным развитием: преодоление "застоев" компании, выявление потребности в обучении и создание индивидуальных планов развития, оценка результатов деятельности и распределение бонусов, выявление перспективных сотрудников и формирование кадрового резерва.
В зависимости от спектра решаемых задач организационное исследование на основе 360 градусов можно комбинировать с другими инструментами оценки: профессиональные тесты, ассессмент-центр, наблюдение, интервью, социометрия и пр.
Следует отметить, что оценка персонала данным методом подойдет далеко не всем компаниям. Если в организации доминирует авторитарный стиль управления: нет традиции групповых методов работы, наблюдается дистанцирование руководства от коллектива, преобладает жесткий контроль и систематически применяются организационные наказания, то от использования "360 градусов" лучше отказаться. А вот компаниям с "демократичной корпоративной культурой", в том числе где наблюдается доверие к HR-службе и руководству, метод может быть весьма эффективен.
Оценка ведется по списку компетенций предъявляемых к должности оцениваемого. Одним из существенных плюсов методики является её адаптируемость под конкретную компанию с учетом целей и задачей должностей организации, корпоративных ценностей. Обычно такие системы компетенций составляются, исходя из анализа опыта самых успешных и неуспешных сотрудников. По результатам выстраивается график выраженности компетенций сотрудника.
Шкала оценки должна быть предельно понятна оценивающему. Нерекомендовано использование цифровой оценки качеств: "оцените по пяти, десяти балльной шкале"; а также других шкал, в которых эксперты с разным опытом будут интерпретировать значения по-разному: "плохо, ниже среднего, в средней степени, выше среднего, высоко".
Аттестационная модель специалиста компанииНабор компетенций зависит от конкретной должности оцениваемого сотрудника.
1. Общая компетентность: «Профессионализм»
2. «Коммуникативная компетентность»
3. Компетенция «Клиенториентированность»
4. Компетенция «Эффективность, качество работы»
5. Компетенция «Ориентация на развитие»
6. Компетенция «Лидерство»
7. Компетенция «Работа в команде»
Клиенториентированность - фокус на потребностях клиента
Никогда не принимает во внимание нужды и требования клиента, работает сам по себе.
Предоставляет минимальное требуемое обслуживание. Хочет показать клиенту факты или фокусируется на собственных способностях или способностях компании, а не на потребностях клиента.
Сопровождает. Доводит до конца запросы клиентов, их требования и жалобы. Держит клиента в курсе продвижения проекта.
Поддерживает ясное общение с клиентом на предмет взаимных ожиданий. Проверяет удовлетворенность клиента. Распространяет полезную информацию. Предоставляет дружественное, ободряющее обслуживание.
Действует, чтобы улучшить ситуацию. Встает на сторону клиента в хорошо обоснованных жалобах на обращение компании с клиентом. Предпринимает конкретные попытки поднять ценность клиента, как-то улучшить его дела.
Профессионализм - знание программных продуктов
Не владеет необходимыми по должности знаниями производителей и программных продуктов (ПО), что приводит к крайне низкой по качеству и результативности работе. Часто происходят значительные сбои, связанные с незнанием специфики ПО при решении стандартных задач.
Имеются ощутимые пробелы в знаниях производителей и ПО, и тем самым, серьезно снижается результативность и качество работы. Могут случаться значительные сбои (не позволяющие им выполнять некоторые стандартные задачи), связанные с незнанием специфики ПО при решении стандартных задач.
Достаточный уровень знаний производителей и ПО для решения стандартных задач. Крайне редко случаться незначительные сбои, связанные с незнанием специфики ПО при решении нестандартных и стандартных задач.
В большинстве случаев может провести консультацию по вопросам использования программных продуктов. В исключительных случаях могут быть незначительные сбои в работе, связанные с незнанием специфики ПО при решении нестандартных задач.
Всегда может провести консультацию по вопросам использования программных продуктов. В работе не бывает сбоев, связанных с незнанием специфики ПО при решении стандартных и нестандартных задач.
Смотрите также видео-курс от Moscow Business School: Построение модели компетенций
Подбор экспертовОценка сотрудника ведется рабочим окружением: внутренним - руководители, подчиненные, коллеги; и внешним - клиенты, поставщики, партнеры. Методика предполагает наличие и блока для самооценки. Такой всесторонний подход и отражен в названии метода - "360 градусов".
Следует отметить, что как правило оценка руководителем довольно точна, т.к. грамотный руководитель заинтересован в объективной оценке труда работника. Также практика показывает, что средние работники нередко завышают свои показатели, в то время как лучшие работники делают это в исключительных случаях. Для них скорее свойственна недооценка труда - по всей видимости это связано с высокой планкой внутренних стандартов.
Эксперты подбираются из числа тех, кто активно взаимодействует с оцениваемым (не менее полугода), и может определить наличие/отсутствие проявлений тех или иных компетенций в трудовом поведении.
Оптимальное количество оценщиков - 7-9 человек на одного оцениваемого. Увеличение количества оценщиков статистически значимо не увеличивает достоверность результатов.
На этапе подготовки к исследованию можно предложить оцениваемым выбрать часть экспертов самостоятельно.
Формат проведенияМаксимальная эффективность метода проявляется в результате регулярных, плановых исследований в компании, по результатам которых планируется обучения, карьерные изменения, т.е. наблюдаются практические преобразования.
Рекомендуется анонимное проведение процедуры исследования. Важно обеспечить оцениваемому сотруднику максимальное чувство защищенности. Один из основных способов - привлечение стороннего агентства.
Оцениваемым должны быть известны цели оценки и возможные последствия. HR-менеджерам важно объяснять положительные эффекты объективного исследования, это поможет избежать коллективного сговора.
Как правило, профессионально ориентированным сотрудникам интересно получить достоверную информацию о себе, увидеть слепую зону из окна Джогари. Это достаточно сильный стимулирующий фактор к развитию.
Этапы проведения исследованияТеги: технологии, оценка персонала
Материал подготовлен Руденко Владимиром
Магистральный грузовой двухсекционный электровоз пятого поколения 2ЭС5 (по согласованию с ОАО «Российские железные дороги» его назвали «Скиф») выпущен на Новочеркасском электровозостроительном заводе (НЭВЗ, входит в состав ЗАО «Трансмашхолдинг»), Локомотив предназначен для вождения грузовых поездов на железных дорогах колеи 1520 мм, электрифицированных на переменном токе напряжением 25 кВ промышленной частоты 50 Гц.
Концепция организации подготовки вагонов под погрузку в местах массовой выгрузки предусматривает создание на станциях ряда дорог новых, оснащенных современными эффективными техническими средствами, пунктов подготовки вагонов (ППВ)
Для руководства любой страны нет более престижной, благородной, да и прагматичной цели, чем создание передовой системы образования – ведь хорошо образованным молодым гражданам легче выявлять и решать многочисленные проблемы, стоящие перед обществом. Мировой опыт реформирования систем образования богат, но противоречив: далеко не все, оказалось бы, очевидные меры приводят к положительному результату, а отдача от значительных усилий порой разочаровывает. В то же время успех отдельных стран, провинций и городов вдохновляет. России необходимо поставить масштабные, по-здоровому амбициозные цели в совершенствовании системы образования, повысить требования к школам и оказать широкую поддержку учителям, дать реальный шанс инновационному образованию и создать лучшую в мире систему обучения одаренных детей.
Решение задач, стоящих перед российскими железными дорогами, требует совершенствования технических средств. В первую очередь это относится к инфраструктуре. Без опережающего развития путевых технических средств невозможно выполнить программы тяжеловесного, скоростного и высокоскоростного движения, осуществить бесперебойное и безопасное движение поездов.
Немецкая система профессионального образования не ограничивается преподаванием навыков работы на рабочем месте. Одна из задач этой системы - дать ученику полноценное среднее образование.
В большом зале управления Московской железной дороги 10 марта состоялся технико-экономический совет. Его участники рассмотрели итоги работы по безопасности движения за 2009 год и два месяца 2010 года, обсудили меры по повышению надежности работы технических средств, программу безопасности движения на 2010 год, рассмотрели вопрос организации ситуационного центра. Вел заседание начальник дороги В.И.Молдавер.
Преподаватель Ростовской дорожной технической школы Дмитрий Щеголев разработал альтернативный метод изучения конструкции ходовых частей и электросхемы электровоза с использованием анимации.
Работу преподавателя Ростовской дорожной технической школы Дмитрия Щеголева отметили на третьем – общесетевом – этапе смотра-конкурса профессионального мастерства преподавателей дорожных технических школ и учебных центров ОАО "РЖД" в Москве, в номинации "Потенциал к развитию".
Комсомольский учебный центр Дальневосточной магистрали пополнился еще одной технической новинкой, необходимой для обучения машинистов тепловозов – компьютерным тренажерным комплексом по управлению тормозами железнодорожного подвижного состава – "Торвест-пневмо".
Преподаватели дорожных технических школ и учебных центров сравнивали эффективность программ и успеваемость слушателей.
Поднять качество подготовки рабочих кадров можно и нужно за счет внедрения опыта лучших педагогов ДЦО.
30 октября поделиться с коллегами своим опытом собрались преподаватели Воронежской и Елецкой дорожных технических школ, а также Белгородского учебного центра.
ОАО "РЖД" впервые проводит смотр-конкурс профессионального мастерства преподавателей технических школ и учебных центров филиалов Компании.
По заказу Приволжской железной дороги в ЗАО "Научно-производственный центр "СПЕКТР" (г. Екатеринбург) был разработан многофункциональный программно-аппаратный тренажерный комплекс для обучения персонала железнодорожного транспорта – "Торвест-Персонал".
ОАО "НПК "Уралвагонзавод" разработало и запустило в серийное производство грузовую тележку 18-194-1 с осевой нагрузкой 25 тс. Основными системными принципами, заложенными при создании тележки, были повышение безопасности движения, обеспечение высокого качества и низкой стоимости жизненного цикла за счет увеличения межремонтных пробегов.
Одним из самых важных устройств обеспечения безопасности движения поездов, как известно, являются автотормоза. Наряду с находящимися в эксплуатации тормозными средствами имеется ряд разработок, выполненных учеными Уральского отделения ВНИИЖТа, которые, могут быть востребованы для подвижного состава нового поколения.
Одна из распространенных преград для развития человека - неспособность посмотреть на себя со стороны. Можно ли эффективно строить карьеру и правильно себя позиционировать, если не понимаешь, каким видят тебя коллеги и руководители? Один из лучших методов в мировой управленческой и HR-практике, который позволяет решить эти задачи, - оценка сотрудников по методу "360 градусов".
Обеспечение устойчивой, бесперебойной и безопасной работы железных дорог требует дальнейшего совершенствования подготовки и повышения квалификации персонала, и в частности рабочих кадров массовых профессий железнодорожного транспорта. Пути решения связанных с этим задач были рассмотрены на сетевом совещании, состоявшемся в начале апреля 2009 г. на Юго-Восточной железной дороге в Воронеже. Предлагаем вниманию читателей журнала обзорную статью по материалам совещания.
Автор: Eлeна Витaльeвна Миxaйлoва. кандидат психологических наук, дoцент кафедры оргaнизaционной псиxoлогии ГУ BШЭ.
Практика показывает, что люди обычно не знают точно, что именно в их поведении раздражает или восхищает окружающих. Неумение увидеть себя со стороны и разница в поведении при разных социальных ролях и на разных уровнях тормозит развитие не только сотрудников, но и руководителей. Руководитель также не всегда знает, какое мнение о подчиненном сложилось в коллективе. Один из лучших методов в мировой управленческой и HR-практике, который позволяет решить эти задачи — оценка сотрудников по методу «360 градусов».
Название отражает суть метода: он позволяет оценить сотрудника со всех сторон (по кругу, который представляет собой 360 градусов). В идеале список оценивающих выглядит так:
В результате человек может четко соотнести самооценку с внешней оценкой, а также сравнить результаты оценки на разных уровнях. Полезные сведения при этом может получить и его непосредственный руководитель.
Основная цель оценкиНаша цель — сравнить собственную субъективную оценку с субъективными оценками на разных уровнях: понять, как видят нас со стороны. Это позволит прийти к осознанию своих сильных и слабых сторон, сопоставив самооценку с мнением окружающих. Ведь, если мы не понимаем, какое впечатление на окружающих производят наши действия, привычки, черты характера, отношение к миру, мы не можем эффективно развиваться.
Вспомните свои впечатления, когда вы впервые услышали свой голос в записи или увидели себя на видео. Как правило, люди шокированы. Впечатления негативные, мы себе не нравимся. Однако мы многократно смотрелись в зеркало и голос свой слышали, но окружающие видят и слышат иное. Мы склонны видеть себя так, как нам хочется, что-то не замечать, на чем-то приятном акцентировать внимание. Продолжая тему видео или записи голоса, можно сказать, что когда вы перестали раздражать себя в записи, значит, вы научились адекватно видеть себя со стороны.
Основные правила: как составлять и проводить опросНачнем с конца — с проведения опроса. Оно должно полностью гарантировать анонимность отвечающих, иначе их ответы могут быть неискренними и может возникнуть еще одна проблема — поиск тех, кто дал негативные оценки. Наш опыт говорит о том, что такое происходит часто и заканчивается конфликтами. Очень важно, чтобы перед заполнением анкеты сотрудникам были даны гарантии конфиденциальности. Если этого не сделать, ответы могут быть недостоверными.
При проведении опроса людям также следует объяснить цели подобной оценки. Желательно, чтобы эти цели были известны заранее и люди могли задать уточняющие вопросы. Вот образец того, как можно подать эту информацию.
Этот опрос поможет Вашему коллеге (оцениваемому) лучше понять свои сильные и слабые стороны, увидеть потенциал дальнейшего роста и развития. Никакие меры поощрения или наказания в зависимости от результатов исследования предприниматься не будут. Вам гарантируется анонимность и конфиденциальность ответов. Поэтому просим Вас давать максимально правдивые, откровенные и продуманные ответы.
Если вы по характеру взаимодействия с этим человеком не видите проявления некоторых типов поведения и не можете судить о том, как ведет себя этот человек в описываемых ситуациях, пожалуйста, выбирайте ответ: «Не имею информации».
Будьте внимательны, потому что при ответе на часть вопросов лучшим вариантом будет выбор ответа «Проявляет всегда», а в некоторых других — «Не проявляет никогда». Есть также несколько моментов, которые позволят нам оценить достоверность результата, в случае низкой достоверности опрос придется проводить заново.
В среднем на заполнение анкеты уходит от 30 до 45 минут, мы рекомендуем вам выбрать время и заполнить анкету сразу от начала до конца, не отвлекаясь. Так вы сможете сэкономить время и повысить уровень достоверности результатов.
Сейчас вы реально можете оказать существенную помощь коллеге в понимании сильных и слабых сторон и планировании дальнейшего развития и роста. Благодарим Вас заранее за продуманные и искренние ответы.
Количество вопросов и время заполнения являются еще одним существенным фактором успешности применения методики. Если вопросов слишком много (более 50) или они очень сложны для восприятия, то люди быстро устанут и отнесутся к заполнению формально. Это снизит достоверность результатов.
Состав анкеты 1. Формулировка вопросов-утвержденийВопросы-утверждения должны охватывать основные компетенции, которые вы хотите оценить. Чем важнее компетенция, тем больше вопросов должны ее раскрывать. Очень важно, чтобы сами вопросы были понятны, однозначны и в них отсутствовали сложные или неоднозначно понимаемые термины.
При составлении вопросов-утверждений следует помнить о том, что во многих случаях требовать ответа по типу «черное/белое» нежелательно, поскольку не все формулировки могут подразумевать честные и объективные ответы типа «проявляется всегда» или «не проявляется никогда», например такие: «Никогда и ни в какой форме не критикует стратегии компании и решения руководства», «Всегда готов пожертвовать своими интересами ради общих» или «Никогда не раздражается, не проявляет отрицательных эмоций».
ЕЩЕ СМОТРИТЕ: KPI: ключевые показатели эффективности и практическая система мотивации персонала
Иными словами, при составлении вопросов-утверждений надо придерживаться следующих правил: избегать терминов и двусмысленностей, использовать понятные слова, избегать крайностей.
Однозначно стоит избегать пятибалльной шкалы, так как это приводит к проявлению наших школьно-студенческих стереотипов. Ведь если человеку 15-16 лет вкладывали в голову, что 3 — плохо, а 5 — хорошо, то невозможно за короткое время осознать, что 3 — это норма (не идеально, но соответствует требованиям к сотрудникам), а 5 — это отлично и бывает крайне редко. Поэтому можно перейти от баллов к описательным характеристикам.
Описательный вариант шкалы оценок обязательно должен включать раздел «Не имею информации». Не все оценивающие могут видеть проявление компетенций. Поэтому, включая эту графу в шкалу, вы повышаете чистоту и точность оценки. При подсчете средних баллов эти ответы не учитываются.
Шкала искренности. Наличие такой шкалы становится возможным благодаря наличию «крайних» формулировок. Приведем несколько примеров:
Если при ответе на эти вопросы-утверждения оценивающий дает «крайний» ответ, то это говорит или о его неискренности (как правило, завышение оценок из лучших побуждений), или о формальном подходе к опроснику (везде ставит высшие или низший баллы). Если такое встречается 1-2 раза, то при подсчете баллов стоит просто снизить расчетный балл на 1 единицу. Если таких случаев много, то следует исключить эту анкету из общего анализа, так как есть большие сомнения в достоверности ответов.
Вопросы-перевертыши. Этот метод обеспечивает более вдумчивый и неформальный подход со стороны оценивающих. Дело в том, что некоторые склонны выбрать для оценки коллеги «средний балл» и проставлять его везде или почти везде.
При таком подходе оценивающий не вчитывается в вопросы-утверждения и дает ответы сугубо формально. Если же человек заранее предупрежден о перевертышах («Будьте внимательны, потому что при ответе на часть вопросов лучшим вариантом будет выбор ответа «Проявляет всегда», а в некоторых других — «Не проявляет никогда»), то вероятность корректных ответов заметно возрастет.
Вопросы-дубли. Еще один вариант, позволяющий оценить объективность и достоверность оценки и изъять те анкеты, которые вызывают сомнения в достоверности. Вопросы-дубли предполагают, что даются два или три вопроса, имеющие различные словесные формулировки, но на уровне содержания совершенно идентичные. Важно, чтобы они шли не подряд, так как в такой ситуации польза от инструмента уменьшается, ведь человек, как правило, помнит свой последний ответ или просто может сравнить вопросы. Рассмотрим примеры:
Есть еще одна разновидность вопросов такого типа — это близкие по теме вопросы. Не являясь полными дублями, они предполагают разрыв в ответе не более 1 балла, в противном случае результат оценивается как низко достоверный.
Что анализировать и на что обращать внимание?Прежде чем заполнять анкеты, важно договориться о том, какие решения могут и не могут приниматься на основе полученных результатов. Стоит заранее объявить, что такая оценка в любом случае будет субъективной, поэтому не следует ее рассматривать как основу для принятия административных решений — поощрений, наказаний, продвижений и т. п. Если отвечающие будут знать о таком характере последствий оценки, то ответы на анкету станут либо завышенными (из-за нежелания подставлять коллег), либо заниженными в случае сведения счетов. По итогам оценки и ее анализа можно определить:
В первом и втором случае стоит задуматься, проанализировать свое восприятие мира и, возможно, обсудить с коллегами и руководителем, чтобы понять причины расхождения. Основной вывод — человек неправильно видит себя со стороны. Ему однозначно стоит почаще инициировать получение обратной связи от окружающих, сравнивать свое поведение с поведением тех, кто считается эталоном позитивных компетенций в данной компании.
Третий дает нам представление о наших сильных и слабых сторонах. Большим плюсом в данном случае будет то, что мы видим себя со стороны, правильно оцениваем реакцию окружающих на себя.
Четвертый очень важен как для самого оцениваемого, так и для его руководителя. Необходимо четко определить, в чем причина таких расхождений, и корректировать свое поведение на тех уровнях, где оценка ниже.
Руководителю, если его уровень оценки существенно отличается от уровня оценки равными или подчиненными, следует внимательно наблюдать за поведением сотрудника: больше обращать внимание на достоинства (если оценка руководителя была ниже) или научиться фильтровать социально-желательное поведение (если оценка руководителя оказалась выше).
ЕЩЕ СМОТРИТЕ: Техники развития креативности: четыре методики и пять задач
Пример анкетыПопробуем проверить себя и выделить:
Курсивом выделены вопросы с обратным шкалированием (при средних баллах уровня 4-5 в остальных ответах здесь адекватные ответы должны быть 1-2 балла; если ответы равны 4-5 баллов в двух случаях или более, валидность рассматривается как низкая).
Жирным шрифтом выделены вопросы, однозначно положительные ответы на которые более чем в двух случаях свидетельствуют о высокой степени вероятности социально-желательных ответов. Если таких ответов более двух, рекомендую не засчитывать результаты и заполнить анкету снова.
Ответы на вопросы 10 и 12; 18, 22, 25, 43 и 44; 34, 38,40 и 41; 39 и 45 должны давать расхождение не более одного балла. Два расхождения позволяют рассматривать валидность как низкую.
ЕЩЕ СМОТРИТЕ: Метод Александера: тело, грация и природная осанка
Распределение по вопросам групп компетенцийМотивация, соблюдение корпоративных ценностей — вопросы 1-29, 43-50
Управленческие навыки — вопросы 26-42
Количество вопросов-утверждений по определенным компетенциям определяется их значимостью. Также надо отметить, что для примера взят набор корпоративных компетенций конкретной компании, поэтому его нельзя рассматривать его как универсальный, пригодный для любой организации.
Практика использования опросникаПриведем несколько примеров удачного и неудачного использования опроса «360 градусов», а также последовавших за этим событий.
Охота на ведьм. В одной компании при проведении опроса «360 градусов» не учли тот факт, что при двух или трех подчиненных руководитель довольно легко может вычислить, кто что ответил, или инициировать «допрос с пристрастием». Так и получилось: руководитель, достаточно самовлюбленная женщина, не терпящая критики, устроила самое настоящее дознание, что не улучшило атмосферу в коллективе. Поэтому рекомендуем выделять подчиненных в отдельный раздел (т. е. показывать их ответы отдельно от ответов равных по статусу) только в том случае, если их более трех.
Принцип «слабого не бить». Для одного из руководителей подразделений результаты опроса стали откровением и сигналом к тому, что надо что-то менять в своем поведении на работе. Результаты оценки со стороны подчиненных оказались очень высокими, непосредственный руководитель оценил его средне, а коллеги очень низко.
Когда стали анализировать причины, оказалось, что у жесткого по характеру руководителя было железное правило — слабых не обижать, в связи с чем в общении с подчиненными он был предельно корректен, обуздывая себя, а вот с равными… По результатам опроса человек сумел сделать правильные выводы, что такой негатив со стороны коллег мешает в принятии решений и совместной работе, и постепенно стал меняться.
Быть или казаться. Для одного из топ-менеджеров неожиданностью оказалось то, что он оценил одного из своих подчиненных, руководителя среднего звена, в среднем на 1,5 балла выше, чем коллеги, равные ему по статусу, и подчиненные. Более пристальное наблюдение и фильтрация социально-желательного поведения и общения привело его к определенным выводам. В результате топ-менеджер перестал потворствовать любимчикам, оценивая их работу более объективно.
Не вижу со стороны. Это очень типично. Результаты опроса для многих оказываются неожиданными, причем удивляет не то, что отмечено лучше или хуже, а то, что именно отмечено другими. Это сигнализирует о том, что надо чаще инициировать и получать обратную связь, обращая внимание не на то, что вы хотели показать, а как это увидели окружающие. При этом абсолютно бессмысленно обсуждать или анализировать, правы ли окружающие. Оценка со стороны — это такая же объективная реальность, как и все остальное.
Искушение велико. В компании, где подобный опрос был корпоративной традицией, было подмечено, что даже у очень порядочных и адекватных людей нередко возникает желание вычислить, кто что написал. Так мы еще раз убедились в необходимости строгой анонимности.
Не настучи. Для многих поставить не самую лучшую оценку коллеге означает «настучать» на него. Так, в одной небольшой компании оценивалось около 20 человек, из которых 18 получили средний балл 4,9 из возможных 5,0. Убеждайте людей в том, что, говоря коллегам правду, они помогают им развиваться, а давая ложную обратную связь, препятствуют тому, чтобы человек узнал свои зоны развития и мог их корректировать.
Научиться применять современные методы управления персоналом вы можете с помощью курса «Управление персоналом». Изучите его отдельно или по абонементу. со скидкой. Новые курсы
Новые публикации
Читайте нас в социальных сетях
