Управление персоналом: Анализ деятельности

А для чего ты поставлен на пост, Пахоруков?
— Чтобы не спал, не дремал, не курил и ни от кого не принимал никаких вещей и подарков.
— А честь?
— И чтобы отдавал установленную честь господам проезжающим офицерам.
— Так. Садись.

А. И. Куприн. Поединок

Анализ деятельности должен дать ответы на следующие вопросы:

• сколько времени необходимо работнику для выполнения основных производственных операций;
• какие производственные операции можно сгруппировать в более общее понятие рабочего места;
• как организовать рабочее место таким образом, чтобы увеличить производительность труда;
• какой режим работы оптимален для данного рабочего места;
• какими характеристиками (особенностями) должен обладать работник для выполнения данной производственной операции;
• как может использоваться информация, полученная в результате анализа рабочего места, для создания программы управления персоналом.

Можно выделить следующие стадии анализа и конструирования (рационализации) рабочего места (рис. 7.5).

Шаг 1. Анализ структуры организации и места каждого рабочего процесса в нем

Информация о безопасных нормативах работы, расположения оборудования, взаимодействия работников с целью создания инструкций по технике безопасности, оценки и поощрения за их выполнение

Профессиографический анализ — анализ работы исполнителя, выделение основных задач, результатов, процессов, схем взаимодействия, максимально полно описывающих деятельность.

Процедура профессиографического анализа деятельности, как правило, начинается с ознакомления с целями, структурой и схемой информационных сетей организации. Затем осуществляется сбор информации о содержании описываемой деятельности с точки зрения как исполнителей, так и их руководителей. В качестве метода, как правило, используется структурированное интервью с исполнителем и его непосредственным руководителем. Важно по итогам сбора первичной информации произвести схематизацию анализируемой деятельности и экспертизу полученных результатов.

Профессиограмма — документ, представляющий описание деятельности и ее места в организации.

1. Описательные характеристики деятельности.

1.1. Параметрическое описание (целостное):

1. название организации;
2. статус организации;
3. структура организации;
4. цели и задачи организации;
5. основные виды деятельности, осуществляемые работниками организации;
6. принципы и нормы, принятые в организации.

1. применяемые средства труда;
2. рабочее место;
3. основные элементы деятельности (действия, операции);
4. ожидаемый результат и требования, предъявляемые к нему.

1. последовательность операций, действий, “технология” деятельности;
2. режим труда и отдыха;
3. способы взаимодействия и коммуникативные сети.

1. выделенные задания, их описание;
2. количество экспертов и их оценки по различным шкалам.

1. требования, предъявляемые деятельностью к исполнителю;
2. профессионально важные качества исполнителя.

Профессиографический анализ рабочего места менеджера по персоналу.

Наименование должности — менеджер по вопросам управления персоналом, производительностью труда.

Общее описание рабочего процесса. Менеджер выполняет ответственную административную работу по управлению деятельностью персонала организации Х. Он несет ответственность за планирование и управление кадровыми программами, которые включают прием на работу, конкурсные собеседования, оценку работников и назначение их на должности, выдвижение и перевод на должности, составление рекомендаций по изменению статуса работников организации, а также создание системы распределения информации среди работников. Менеджер работает под общим контролем линейного руководства, при этом он может проявлять инициативу и иметь независимое мнение по выполнению возложенных на него задач.

Действия, присущие рабочему процессу менеджера:

1. Участвует в общем планировании и принятии решений по созданию единой и эффективной службы персонала.
2. Разъясняет политику, проводимую организацией, на разных ее уровнях путем распространения бюллетеней, организации собраний и личные контакты.
3. Проводить собеседования с кандидатами на должности, оценивает их квалификацию и соответствие заявкам.
4. Совещается с начальниками по вопросам, связанным с его деятельностью, включая проблемы назначения на должность; зачисляет на должности работников, прошедших испытательный срок; перемещает по должности и увольняет постоянных работников.
5. Организует тестирование работников.
6. Разрабатывает системы обучения персонала.
7. Разрабатывает систему оценки деятельности и обучает менеджеров методам оценки деятельности подчиненных.
8. Ведет кадровую документацию.
9. Выполняет другие обязанности, связанные с его деятельностью.

В качестве примера приведем спецификацию рабочего процесса менеджера по управлению персоналом:

1. Подготовка и опыт работы. Должен обладать большим опытом по данной профессии. Рабочий стаж — минимум шесть лет.

2. Образование. Четырехгодичный колледж или университет, специализирующийся на работе с персоналом, управлении делами или промышленной психологии.

3. Знания, навыки и способности. Должен обладать знаниями по теории и практике управления персоналом, включая отбор, назначение на должности и оценку работников.

4. Степень ответственности. Руководит отделом, состоящим из трех сотрудников, специализирующихся по управлению персоналом.

Регламентация деятельности персонала: анализ должностных инструкций на примере Организационно-контро

ГЛАВА 1. РАЗРАБОТКА ДОЛЖНОСТНЫХ ИНСТРУКЦИЙ СПЕЦИАЛИСТОВ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Значение должностной инструкции.

1.2 Правовая основа и оптимальная структура должностной инструкции.

1.3 Раздел Общая часть .

1.4 Раздел Должностные обязанности .

1.5 Разделы: Права, Ответственность .

1.6 Разделы Взаимоотношения и Поощрения .

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДОЛЖНОСТНЫХ ИНСТРУКЦИЙ НА ПРИМЕРЕ ОРГАНИЗАЦИОННО-КОНТРОЛЬНОГО ОТДЕЛА АДМИНИСТРАЦИИ ЦЕНТРАЛЬНОГО РАЙОНА Г. НОВОСИБИРСКА

2.1 Анализ Общего положения.

2.2 Анализ Основных задач отдела.

2.3 Анализ Основных функций отдела.

2.4 Анализ Прав отдела.

2.5 Анализ Организации работы отдела.

Работа в любой организации, а тем более в такой серьезной, как районная Администрация, должна быть организована таким образом, чтобы работники выполняли свою работу в соответствии с планом действий эффективно, знали свое место и цели в организации, причем эти цели должны совпадать с целями организации в целом. Для достижения всего этого следует четко выделять должностные инструкции каждого подразделения действующей организации. В связи с данным положением актуализируется ряд вопросов:

1. Что такое должностная инструкция?

2. Каково предназначение должностной инструкции?

Ответы на данные вопросы помогут нам сформировать собственную точку зрения о необходимости разработки и анализа должностной инструкции.

Исходя из актуальности, целью работы будет являться: анализ должностной инструкции Организационно-контрольного отдела Администрации Центрального района.

Объектом исследования будет являться Организационно-контрольный отдел.

Предметом исследования будет являться

1. Теоретическое изучение категории должностная инструкция.

2. Освоение основных методов разработки должностных инструкций.

3. Изучение способов функционирования и организации работы в Организационно-контрольном отделе.

Можно выделить следующие методы исследования:

1. Анализ научной литературы,

2. Сбор эмпирических данных,

3. Составление схемы описания профессиональной деятельности,

4. Метод наблюдений.

Глава 1. Разработка должностных инструкций специалистоворганизаций

Должностная инструкция внутренний правовой документ предприятия, регламентирующий назначение и место работника в аппарате управления, функциональные обязанности, права, ответственность и поощрение работника. Ее содержанием является не только трудовая функция работника, но и квалификационные требования, предъявляемые к претенденту на занятие той или иной должности. Это имеет позитивное значение при решении вопроса об отказе в приеме на работу и объективной его оценке [4].

Должностные инструкции разрабатываются по каждой должности управленческого персонала в соответствии со штатным расписанием и являются логическим продолжением и развитием положения о структурном подразделении. Они утверждаются руководителем предприятия для всех сотрудников малых предприятий, а на крупных и средних предприятиях - для руководителей структурных подразделений.

Четкость в определении квалификационных требований и трудовой функции работника, закрепленных в должностной инструкции позволяет:

- объективно оценить деловые качества претендента при приеме его на работу, в т.ч. в процессе прохождение конкурса (избрания или выборов на должность);

- наиболее точно оценить деятельность работника в период его испытания, установленного соглашением сторон, в процессе его аттестации (соответствие его занимаемой должности);

- рационально распределить функциональные обязанности между работниками (осуществит разделение труда в целом);

- решить вопрос о переводе работника на другую работу [4];

- повысить своевременность и надежность выполнения задач, за счет введения количественных показателей периодичности, трудоемкости, продолжительности и календарных сроков их выполнения;

- улучшить социально-психологический климат в коллективе, устранить конфликты между руководителями и подчиненными;

- четко определить функциональные связи работника и его взаимоотношения с другими специалистами;

- конкретизировать права работника в части подготовки и принятия управленческих решений и использование ресурсов;

- повысить коллективную и личную ответственность работников за своевременное и качественное выполнение функциональных обязанностей;

Должностной анализ – не бюрократическая роскошь, а средство достижения целей организации

Должность - это перечень задач для некой позиции в организационной структуре. И в этом определении ясно видно, что для самого возникновения понятия должность необходимо существование структуры организации. Должность - составляющая механизма организации.
В небольшой компании - все люди на виду, возможны прямые коммуникации в любом направлении и, как следствие, есть ясность в том, куда и зачем движется команда.

Если Вы слышите в своей организации такие разговоры: «Я не знаю, чего от меня ждут», «ко мне не справедливо относятся», «не вижу, куда и для чего мне развиваться», то, скорее всего, в Вашей организации не описаны четко должности людей и Вам есть смысл прочесть эту статью.

Должность – составляющая механизма организации

« Персонал в офисе – это как футбольная команда: они должны играть как единая команда, а не как скопище ярких личностей».

При увеличении количества работников начинают происходить сбои коммуникаций, появляется возможность «делегировать свои обязанности» и возникает необходимость в четком структурировании команды и работ, описании ролей.

Вместе с бурным развитием организаций происходит глобальное изменение в характере работ. Работа, выполняемая людьми, все больше перестает быть механической. И все труднее описать рамки должностных обязанностей, особенно для высококвалифицированных работников и управляющего звена. Понятие «роль» больше соответствует современным реалиям. Человек в роли может быть более гибким и легче ориентироваться в своих обязанностях и полномочиях, принимать ответственность на себя.

Конечно, «хорошо было бы» учесть весь мировой опыт построения успешных организаций и спроектировать структуру нового предприятия с самого начала, учитывая миссию и цели будущей структуры. Но на практике, мы приходим к этому в тот момент, когда предприятие уже функционирует и часто успешно, но возникают сложности в управлении.

На многих предприятиях существуют должностные инструкции и положения про отделы, причем существуют они отдельно от процесса производства. Написанные когда-то и кем-то они покоятся каждая на своем месте, и мало находится смельчаков задуматься и переосмыслить их значение.

«Что бы система была устойчивой, ее надо часто трясти».

Вполне естественно, что спустя некоторое время позиция претерпевает существенные изменения. Поэтому, когда организация проводит ревизию, соответствующие руководители должны предпринять шаги и пересмотреть ту или иную должность в свете новых обстоятельств. В этом лежат истоки должностного анализа.

Что такое и для чего нужен анализ должностей?

Должностной анализ – это процесс сбора и анализа информации о должностных позициях в целях выделения свойственных им параметров (задачи и задания, ответственность, стандарты выполнения и т.д.).

В украинской практике этот инструмент пока еще не нашел достойного применения. Многие руководители задают себе вопрос: что даст проведение этого сложного, требующего больших ресурсов процесса должностного анализа?

«Должностные инструкции, как и любой другой продукт деятельности отдела кадров, должны приносить пользу линейным руководителям и способствовать достижению

эффективности и получению прибыли. Иначе цель их существования не будет оправдана».

При проведении анализа работ необходимо помнить, что сотрудники, которые занимают подлежащие анализу должности, не являются объектом исследования (оценка персонала будет правомерна после проведения анализа должностей).

Рутинные позиции начального уровня лучше всего описывать, делая акцент на выполняемых задачах, в то время как позиция управленца требует акцента на достижении определенных результатов.

Исходя из критериев и списка должностей, которые подлежат анализу, выбирается метод проведения анализа.

Методы проведения должностного анализа.

В рамках этого метода наибольшую ценность имеют собеседования с занимающими эту должность работниками. С ними можно беседовать по отдельности, а можно провести собеседование («мозговой штурм») с группой. Интервью с начальником или подчиненными даст дополнительную информацию.

Плюсы. наиболее адекватный анализ высококвалифицированного труда. Метод наиболее гибкий и легко изменяем для анализа разных позиций.

Минусы. для проведения и анализа интервью потребуется большое количество времени и мастерство проведения интервью. Возможно искажение информации интервьюируемым как вследствие неправильного понимания и различия толкований терминов, так и при прямой фальсификации.

Анкетирование, опросные листы, шкалы.

Анкеты могут быть как стандартными, так и разработанными внутри организации. Адекватность метода зависит от тщательности разработки анкет. Наиболее применимый способ для позиций, на которых работает много людей.

Плюсы: экономия времени и средств, особенно, если надо получить информацию от большого количества людей.

Минусы: необходимость разработать анкету, удовлетворяющую целям анализа. Если вопросы в анкете будут составлены некорректно, двусмысленно, размыто – то результаты анкетирования будут некачественными. В случае большого количества анализируемых параметров – сложность в обработке анкет.

Для избегания подобных ошибок можно провести тестовое анкетирование на выбранном участке производства, а затем, после корректировки анкеты, проводить обширное исследование.

Метод наблюдений (фотография рабочего дня).

Обычно используется для рутинного цикличного труда. Представляет собой процесс занесения информации о выполнении работы в специальные бланки. Другим способом наблюдения является фиксация на кинопленку с записью комментариев. Может использоваться вместе с другими способами анализа.

Плюсы: часто характеризуется как лучший (самый точный) метод сбора информации, особенно в сочетании с индивидуальными собеседованиями.

Минусы: требует аналогичную квалификацию наблюдателя. Занимает много времени. Этот метод не может быть использован для интеллектуального и творческого труда.

Самоанализ своей работы и подготовка ее описания.

Плюсы: самая быстрая и экономичная форма анализа работ.

Минусы: требуется очень четкое описание задачи, иногда обучение людей.

Создание должностных инструкций

ДИ появляются в результате анализа работ. Из массы разнообразных сведений (анкет, описаний, конспектов) должны появиться четкие, реальные, понятные инструкции. Они представляют собой основную информацию о работе. При этом ДИ не должна описывать подробности и нюансы. Ее цель – прояснить, какой вклад ожидается от работника. Должностная инструкция – это правовой акт, поэтому ДИ должна быть согласована с законами (юристом на предприятии). ДИ утверждается директором, и существенные изменения в нее могут быть внесены только приказом директора. При оформлении на работу сотрудник знакомится со своей ДИ и расписывается о своем согласии с ней. На основе ДИ составляется трудовой контракт, проводится оценка деятельности персонала, установление класса или разряда работника.

Должностная инструкция может в себя включать

Описание рабочих функций

Отношения подчинения и коммуникации

Обязанности и ответственность

Должностная инструкция специалиста по функциональному анализу

203 Общие положения

203.1Настоящая должностная инструкция является основным нормативно-организационным документом, устанавливающим функции, права и обязанности, ответственность Специалиста по функциональному анализу, регламентирующим организацию его деятельности, порядок делового взаимодействия с должностными лицами структурных подразделений XXX.

203.2Настоящая должностная инструкция является документом прямого действия, вступает в силу со дня утверждения и является обязательной для исполнения работником с момента ознакомления под роспись.

203.3Переименование, ликвидация должности Специалиста по функциональному анализу, назначение на должность и освобождение от занимаемой должности осуществляются по приказу Генерального директора XXX.

203.4Специалист по функциональному анализу непосредственно подчиняется Руководителю ГОНТ ОТиЗ.

203.5У Специалиста по функциональному анализу подчиненных нет.

204 Цели и должностные обязанности

204.1Деятельность Специалиста по функциональному анализу направлена на достижение следующих целей:

204.1.1Оптимизация организационно-функциональной структуры Компании.

204.1.2Регламентация деятельности структурных подразделений, должностных единиц, а так же регламентация выполнения отдельных процессов в Компании.

204.2Для достижения установленных целей Специалист по функциональному анализу исполняет следующие обязанности:

204.2.1Разрабатывает Методику проведения функционального анализа в Компании.

204.2.2Составляет и при необходимости корректирует, совместно с Руководителем ГОНТ ОТиЗ, планы проведения функционального анализа подразделений Компании.

204.2.3Проводит функциональный анализ подразделений Компании согласно утвержденному плану:

204.2.3.1 Осуществляет сбор необходимой информации от подразделений для проведения функционального анализа. Контролирует соблюдение сроков предоставления информации. Оказывает консультационную помощь при предоставлении подразделениями информации для анализа.

204.2.3.2 Анализирует ВНД и ВРД Компании, относящиеся к организационно-функциональной структуре Компании.

204.2.3.3 Проводит анализ организационно-функциональной структуры Компании.

204.2.3.4 Формирует и анализирует функциональные карты по распределению работ внутри структурных подразделений Компании.

204.2.3.5 Анализирует обоснованность объемов выполняемых работ.

204.2.3.6 Определяет и анализирует трудозатраты на выполнение работ в структурных подразделениях.

204.2.3.7 Проводит фотографии рабочего дня сотрудников структурных подразделений Компании.

204.2.3.8 Анализирует должностные обязанности сотрудников на предмет соответствия целям и функциям структурных подразделений.

204.2.3.9 Определяет факторы, снижающие эффективность работы структурных подразделений и отдельных сотрудников Компании.

204.2.3.10 Разрабатывает предложения по реорганизации и оптимизации деятельности подразделений Компании.

204.2.3.11 Представляет отчеты по результатам проведения функционального анализа в установленные сроки.

204.2.3.12 Составляет и актуализирует единый корпоративный классификатор функций подразделений Компании.

204.2.4Разрабатывает нормативные документы: Инструкции процессов, РПО, Должностные инструкции.

204.2.5Выполняет отдельные поручения Руководителя ГОНТ ОТиЗ, либо Начальника ОТиЗ в рамках своей компетенции.

205 Показатели оценки деятельности

Деятельность Специалиста по функциональному анализу оценивается на основе следующих показателей:

3.1 Выполнение планов работ по функциональному анализу в полном объеме и в установленные сроки.

3.2 Количество применимых, перспективных и действенных предложений по оптимизации деятельности подразделений Компании.

206 Общекорпоративные нормы

Деятельность Специалиста по функциональному анализу регулируется общекорпоративными нормами, отраженными в следующих документах:

206.1Правила внутреннего трудового распорядка

206.7Положение о защите персональных данных работников XXX ;

206.8Положение об «Отделе труда и заработной платы»;

206.9Настоящая должностная инструкция.

Специалист по функциональному анализу имеет следующие права, необходимые для выполнения своих функциональных обязанностей:

5.1 Получать любую информацию, необходимую для качественного и своевременного исполнения своих обязанностей от всех подразделений и должностных лиц Компании.

5.2 Вносить предложения по вопросам, касающимся своей компетенции.

Специалист по функциональному анализу несет персональную ответственность перед Генеральным директором XXX за невыполнение или ненадлежащее выполнение своих функциональных обязанностей в достижении установленных целей, а также ненадлежащее использование предоставленных ему прав:

- в соответствии с действующим трудовым законодательством РФ, внутренними нормативными документами, трудовым договором работник несет дисциплинарную ответственность;

- в соответствии с договором о полной индивидуальной материальной ответственности работник несет материальную ответственность.

209 Требования к работнику при приеме на работу

Общие обязательные требования

Коул Д

Коул Д. Управление персоналом в современных организациях. Пер. с англ. – М. ООО «Вершина», 2004 (Глава 11. Должностной анализ, с. 148-157)

Глава 11. Должностной анализ

11.1. Распределение должностных позиций

11.2. Должностной анализ — определение

11.3. Должностная инструкция — основная концепция

11.4. Подготовка должностных инструкций

11.5. Обоснование преимуществ должностного анализа

11.6. Проведение должностного анализа

11.7. Должностной анализ по методу интервью

11.8. Должностной анализ по методу анкетирования

11.9. Должностной анализ с использованием документальной информации

11.10. Должностной анализ по методу наблюдения

11.11. Процесс подготовки должностных инструкций

1. В одной из предшествующих глав мы охарактеризовали должность как «перечень задач, определенных для некой позиции в организационной структуре». Мы также отметили, что такое представление лишь отчасти отражает то, что представляет собой должность, поскольку не учитывает ответственность работника за результаты своего труда. В числе наших предположений была выделена тесная взаимосвязь между должностью человека и его или ее ролью, ожидаемой на определенной позиции. Данная глава целиком и полностью посвящена подготовке должностных инструкций и охватывает не только ключевые задачи, но также ответственность и содержание труда. Вопросу роли трудящегося здесь придается второстепенное значение.

11.1. Распределение должностных позиций

2. Распределение большинства должностных позиций преисполнено несправедливости. Руководитель отдела принимает во внимание только тот перечень задач, которые необходимо выполнить, и раздает их своим подчиненным, основываясь на своем мнении. Подчиненный может обсудить новую позицию с менеджером отдела персонала или высшим руководством, но решающее слово будет за руководителем отдела, поскольку он несет ответственность за то, чтобы эта позиция вошла в структуру организации, и лучше других представляет ее значение и характер. Как только меняются требования, предъявляемые к задачам, меняются и позиции — в основном под натиском непосредственного руководства. Рациональность лишь некоторых позиций не вызывает сомнений. К ним относятся позиции, предусматривающие рутинные операции и простые, легко измеримые задачи. Такие позиции можно встретить во многих производственных и административных отделах. Большинство других рабочих мест, в особенности те, которые требуют высокой точности или четкого распределения, не могут быть созданы «на века». Они должны развиваться и расти на практике. Вполне естественно, если спустя некоторое время позиция может претерпеть существенные изменения, причем этого даже никто не заметит. Поэтому, когда организация проводит ревизию, соответствующие руководители должны предпринять шаги и пересмотреть ту или иную должность в свете новых обстоятельств. В этом лежат истоки должностного анализа.

11.2. Должностной анализ — определение

3. Должностной анализ — это термин, используемый для описания процесса анализа должностных позиций в целях выделения свойственных им параметров. В особенности это касается предусмотренных обязанностей, предполагаемых результатов, основных возложенных задач и взаимосвязи данной позиции с другими позициями в должностной иерархии. Результатом анализа является должностная инструкция. Она может принимать одну из нескольких форм в зависимости от характера работ. Рутинные позиции начального уровня лучше всего описывать, делая акцент на выполняемых задачах, в то время как позиции управленческого типа требуют акцента на достижении определенных результатов.

11.3. Должностная инструкция — основная концепция

4. При подготовке должностной инструкции принято охватывать следующие параметры должностной позиции:

Если анализ позиции предусматривает некоторую степень точности, то важно, чтобы каждый параметр был рассмотрен надлежащим образом.

5. Работая по схеме ключевых параметров, можно получить ответы на такие вопросы, как:

6. Пример стандартной должностной инструкции для одного из управленческих постов приведен на рис. 11.1.

Должностная позиция: руководитель отдела по работе с персоналом

Дата анализа: декабрь 2002

Местоположение: завод А

Подчинение: Генеральному директору завода

Функциональное подчинение: Директору по персоналу головной компании

Другие должностные взаимоотношения:
• Начальник производственного отдела
• Менеджеры различных отделов
• Начальник упаковочного цеха
• Управляющий директор завода
• Представители от коллектива
• Консультанты по работе с персоналом из головного офиса
• Официальные представители местного профсоюза
• Официальные лица в местном центре занятости

Непосредственные подчиненные:
• Администратор отдела по работе с персоналом
• Служащий, руководитель отдела безопасности
• Менеджер по обучению персонала завода
• Повар

Миссия:
В рамках корпоративной кадровой политики обеспечивать руководство линейных подразделений персоналом надлежащего качества и необходимого количества, а также поддерживать хорошие взаимоотношения между руководством и персоналом.

Основные обязанности:
1. Обеспечивать эффективность найма: осуществлять подбор кадров необходимого количества и качества в соответствии с перечнем вакансий руководителей отделов
2. Следовать корпоративной политики в области оплаты труда, опираясь на предусмотренные процедуры
3. Консультировать линейных менеджеров по вопросам трудового законодательства и взаимоотношений с персоналом в ходе переговоров с представителями профсоюзов
4. Планировать и проводить регулярные совещания с представителями персонала компании
5. Проводить систематические инспекции безопасности на территории завода и сообщать результаты таких проверок руководителям отделов
6. Предоставлять адекватные программы обучения для новых кадров, руководителей и других сотрудников
7. Консультировать руководителей отделов по вопросам развития управленческих навыков
8. Осуществлять соответствующую регистрацию персонала
9. Обеспечивать медицинское обслуживание персонала завода, включая мероприятия первой помощи

Отведенные полномочия:
1. Может использовать корпоративные финансовые ресурсы в рамках согласованного бюджета для найма персонала
2. Может осуществлять найм персонала для своего отдела в пределах бюджетных ограничений
3. Может определять размер индивидуальной оплаты/ставок труда в оговоренных рамках
4. Может лишить персонал выплат в случае доказанных серьезных правонарушений Доступные ресурсы:
1. Медицинский центр завода
2. Транспортные средства безопасности
3. Служебный автомобиль

Необходимая квалификация:
1. Многолетний стаж работы руководителем персонала или линейного отдела производственного предприятия.
2. Опыт ведения переговоров с представителями профсоюзов.
3. Профессиональное образование, включая членство в признанном профессиональном сообществе.

Рис. 11.1. Должностная инструкция руководителя отдела персонала

11.4. Подготовка должностных инструкций

7. При подготовке должностных инструкций, аналогичных приведенным выше, наибольшие затруднения вызывают: а) миссия и б) основные обязанности. По опыту автора, причины проблем кроются, во-первых, в сложности передачи концепций и событий на языке формальных бумаг, а во-вторых, в необходимости выделения ключевых задач из череды менее важной информации, полученной по результатам интервью или заполнения опросного листа. Чтобы свести такие проблемы к минимуму, необходимо вначале определиться со сферами ответственности, а затем раскрыть миссию. В конечном итоге обязанности отражают ключевые шаги на данной позиции, и при грамотной постановке могут обеспечить идеальную основу для достижения основной цели работы.

8. Описывая ключевые обязанности, имеет смысл воспользоваться перечнем глаголов, характеризующих смысл того, чем должен заниматься или чего должен достичь работник. Как свидетельствует рис. 11.2, смысловые глаголы варьируются в зависимости от уровня определенных позиций. Так работа специалистов высших должностных позиций определяется глаголами «консультировать», «подготавливать» и т. п. От сотрудников административных позиций, в свою очередь, ожидают таких действий, как: «поддерживать», «создавать» и т. п.

Специалисты высшего звена

Планировать
Руководить
Устанавливать
Внедрять
Достигать
Гарантировать
Поддерживать
Назначать
Пересматривать

Анализировать
Предлагать
Интерпретировать
Консультировать
Оценивать
Рекомендовать
Разрабатывать

Сверять
Обеспечивать
Управлять
Снабжать
Поддерживать
Подчиняться
Выполнять

Рис. 11.2. Смысловые глаголы по категориям работ

9. Типичные примеры использования данных глаголов в должностных инструкциях:

11.5. Обоснование преимуществ должностного анализа

10. На этом этапе вполне резонным может показаться вопрос: «А зачем нужен должностной анализ?» Как замечает Унгерсон (1983): «Должностные инструкции, как и любой другой продукт или деятельность отдела кадров, должны приносить пользу линейным руководителям и вносить свою лепту. в достижение эффективности и прибыли. Иначе цель их существования не будет оправдана». Такая точка зрения на роль отдела кадров в процессе должностного анализа носит достаточно безапелляционный характер. Даже если кто-нибудь в той или иной степени решит примкнуть к ней, крайне важно заручиться поддержкой линейных руководителей. Поскольку, как отмечают Рофф и Ватсон (1961), «. именно им приходится иметь дело с тонким предметом людской гордости и людской чувствительности».

11. Можно воспользоваться следующими основными идеями для обоснования преимуществ должностного анализа:

12. Указанными преимуществами пользуются в первую очередь руководители и в особенности руководители линейных подразделений. Но должностной анализ также приносит пользу для отдельных сотрудников организации:

11.6. Проведение должностного анализа

13. Рофф и Ватсон (1961) характеризуют должностной анализ как принудительную обязанность и подчеркивают, что «потребуется немало усилий. чтобы сама процедура воспринималась людьми с пониманием». Должностной анализ — это определенно вопрос интуиции. Какие шаги необходимо предпринять, чтобы обеспечить эффективность анализа? Предлагаем следующий пошаговый метод:

17. Одной из проблем, которая может встать на пути аналитиков, является чрезмерная многословность работника, причем большая часть выливаемой им информации к делу не будет иметь никакого отношения. В такой ситуации аналитик должен быть готов к тому, чтобы коротко оборвать тираду работника одной из таких фраз, как: «Да, хорошо. Теперь давайте перейдем к. ». Другой действенной тактикой в таком случае могут стать закрытые вопросы, нежели чем вопросы, предполагающие развернутые ответы, аналогичные приведенным выше. Закрытые вопросы обычно предполагают «да/нет» или некоторый определенный ответ.

18. Наряду с попыткой получить необходимую информацию о характере и параметрах позиции с помощью вопросов аналитик также пытается уловить «неосязаемое отношение» или «чувство» работника к ней. Поэтому одна или несколько шуток, отпущенных в адрес своей работы, могут быть настолько же красноречивыми, как и «голые факты». Считается, что будет лучше, если интервью проводится в привычной для сотрудника обстановке, нежели чем в специально отведенной для этого комнате. МакБит и Рэндс (1976) замечают, что «стремление соблюсти конфиденциальность и провести интервью в специально оборудованном офисе может перевесить желание видеть ситуацию так, как она есть, инструменты, бумаги, записи сотрудника и т. п. — все то, что составляет его работу, слышать разговоры вокруг него и следить за телефонными звонками, поступающими в ходе интервью». В общем, выбор места проведения интервью — это решение аналитика.

19. Некоторые аналитики предпочитают записывать интервью на пленку. Большинство же отдает предпочтение тому, чтобы слушать и делать для себя пометки. В первом случае необходимо получить заблаговременно разрешение сотрудника, во втором — не скрывать от него того, что вы будете конспектировать ваш диалог. Любой аналитик не в силах восстановить все то, что человек скажет по ходу интервью. Поэтому ведение конспекта — это общепринятая практика. Эту задачу можно облегчить, если предварительно структурировать интервью по некоторым ключевым блокам или вопросам. Но и эта тактика не исключает дополнительных вопросов или анализа непредвиденных проблем, хотя позволяет спланировать общую канву диалога и придерживаться некоторых стандартных вопросов, проводя интервью на разных должностных позициях.

11.8. Должностной анализ по методу анкетирования

20. Многие организации считают излишним тратить время и деньги на привлечение квалифицированных аналитиков в штат компании. Для таких организаций основным средством сбора необходимой информации может стать анкета. Количество и содержание вопросов анкеты будет зависеть в основном от цели проведения анализа. Если, например, целью анализа является сбор данных для программы интенсификации труда, тогда вопросы анкеты должны быть сконцентрированы вокруг факторов мотивации, которые станут основой планируемой системы. Поэтому если такими факторами могут быть затрачиваемые усилия и вознаграждение, тогда анкета должна быть построена так, чтобы подтвердить или опровергнуть эту информацию. Если же анализ необходим в основном для целей организационного планирования, то может потребоваться более широкий перечень вопросов.

21. Разработка анкеты — это сложная работа. Вопросы должны быть недвусмысленными и задаваться по существу. В противном случае качество полученной информации не оправдает никаких ожиданий.

Обычно хорошей практикой является проведение тестового анкетирования для того, чтобы понять, действительно ли анкета собирает необходимую информацию. Как только тест будет пройден, а анкета соответственно откорректирована, можно запускать ее в тираж и приступать к распространению. Важно проследить, чтобы на анкете был указан крайний срок заполнения и обратный адрес. Конечно, придется потрудиться над сбором анкет, но итогом станет изрядная доля полезной информации, которая может быть использована для анализа и подготовки логически обоснованных должностных инструкций.

11.9. Должностной анализ с использованием документальной информации

22. В некоторых организациях принято анализировать документальную информацию в рамках программ анализа должностных позиций. При таком подходе документы рассматриваются в качестве ценного источника информации о тех или иных позициях в организационной структуре. К основным рассматриваемым документам относятся:

представления на назначения и положения по целям отделов.

Хотя другие методы могут также прибегать к документальным сведениям, они уступают пальму первенства такому подходу в вопросах организационного планирования и пересмотра работ.

11.10. Должностной анализ по методу наблюдения

23. Этот метод должностного анализа вытекает из методов анализа работ и обычно используется для рутинного ручного труда. Если говорить о «белых воротничках», то наблюдение — это не тот метод, который занимал бы основное место в практике менеджера, занимающегося составлением должностных инструкций для этой категории персонала. Метод наблюдения, бесспорно, предъявляет высокие требования к квалификации менеджера, особенно если дело касается определения того, какое поведение обусловлено социальными факторами, а какое является сугубо механическим.

11.11. Процесс подготовки должностных инструкций

24. После того как необходимая информация собрана, перед менеджером отдела по работе с персоналом встает трудная задача. Из массы конспектов и дополнительных сведений должны появиться реальные, понятные инструкции, которые были бы одобрены руководством. Какая бы цель не стала причиной должностного анализа, высшее руководство будет интересовать только четкость, точность и лаконичность информации в отношении должностных позиций.

25. Тогда какие шаги необходимо предпринять, чтобы на стол руководства легла заслуживающая доверия должностная инструкция? Рассмотрим такие шаги в форме некоторой последовательности:

26. Иногда менеджеры отдела по работе с персоналом испытывают на себе давление со стороны сотрудников, занимающих определенные должности, или руководителей, требующих корректировки инструкций с учетом их пожеланий. Если такие требования входят в разрез с мнением менеджера, то ему следует представить на рассмотрение своего собственного руководства документ в предложенной им форме, но снабдить его заявлением о том, что указанные стороны не выражают полного согласия с ним. Тогда спор перейдет на решение руководителя отдела по работе с персоналом, и именно он должен будет вынести свой вердикт, оставить ли инструкцию в той форме, что есть, или внести предложенные правки.

1. Ungerson, В. (1983), The Recruitment Handbook (3rd edn), Gower.
2. Roff, H. & Watson, Т.Е. (1961), Job Analysis, IPM.
3. McBeath, G, & Rands, D.N. (1976), Salary Administration (3rd edn), Business Books.