Категория: Руководства
Название работы: Лидерство, власть и влияние в организации
Предметная область: Менеджмент, консалтинг и предпринимательство
Описание: Лидерство власть и влияние в организации. Руководство лидерство власть влияние. Власть основанная на принуждении. Власть основанная на вознаграждении.
Дата добавления: 2013-09-06
Размер файла: 45 KB
Работу скачали: 47 чел.
6. Лидерство, власть и влияние в организации.Культура и стиль управления. Руководство, лидерство, власть, влияние. Власть, основанная на принуждении. Власть, основанная на вознаграждении. Законная власть. Власть, основанная на примере. Власть, основанная на компетентности. Формы влияния, побуждающие работников к активному сотрудничеству. Влияние через убеждение. Влияние через участие работников в управлении как обращение к потребностям более высоких уровней.
Культура и стиль управления.
Управленческая культура совокупность типичных для менеджера ценностей, норм, точек зрения и идей, которые сознательно формируют образец его поведения. В её основе лежат определенные нормы, которые должны строго соблюдаться менеджером:
а) юридические нормы управленческого труда, которые отражены в государственно-правовых нормативных актах.
б) моральные нормы - нормы, которые регулируют поведение руководителя в такой области, как нравственность и мораль;
в) организационные нормы - устанавливают структуру организации, состав и порядок деятельности функциональных подразделений и их руководителей; правила внутреннего распорядка и другие нормы организационного плана, принятые и используемые в любой организации;
г) экономические нормы - регулируют экономическую деятельность организации.
Имеются и другие виды норм (технические, эстетические и т.п.), которые определенным образом формируют управленческую культуру.
Стиль руководства - привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации. Стиль руководства характеризуется объемом полномочий, которые руководитель делегирует своим подчиненным.
Известны 3 основных стиля руководства:
Авторитарный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю подчиненным и полагается в своей деятельности на законные полномочия, власть, основанную на принуждении и власть, основанную на вознаграждении. Такой руководитель обычно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, поскольку полагает, что именно эти потребности определяют их поведение.
Демократизм руководителя проявляется в четком планировании, распределении обязанностей, предоставлении прав подчиненным при выполнении возложенных обязанностей.
Либеральный стиль руководстваЭтот стиль характеризуется минимальным участием руководителя в активном руководстве подчиненными и предоставлением им возможности самоуправления в желаемом для них режиме. Подчиненные имеют полную свободу принимать собственные решения. Коммуникации в коллективе носят преимущественно горизонтальный характер. Либеральное руководство возможно лишь в том случае, если каждый подчиненный личность и специалист высокого класса.
Руководство, лидерство, власть, влияние.
Руководство непосредственное управление подчиненными, управление организацией.
Отличие роли руководителя от лидера состоит в том, что руководителем человек становится в результате намеренного действия организации (делегирование полномочий, т.е. «сверху»), а лидером, когда члены организации признают за ним моральное право руководить («снизу»)
Лидерство - способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, чтобы направить усилия на достижение целей организации.
Влияние - такое поведение одного человека, которое вносит изменения в поведение другого человека.
Руководитель должен влиять на подчиненных так, чтобы их действия максимально соответствовали целям организации.
Для этого руководитель должен применять власть.
Власть возможность оказывать влияние на поведение других людей.
Основные формы власти:
1. Власть принуждения (влияние через страх)
Побуждение людей к деятельности вопреки их желанию. Данный вид побуждении основан на страхе перед наказанием.
Инструменты принуждения. замечания, выговоры, штрафы, увольнения, перевод на низкооплачиваемую работу.
Недостатки. снижение инициативности подчиненных, неполное использование творческого потенциала, рост вероятности намеренного неподчинения приказам.
2. Власть, основанная на вознаграждении (влияние через положительное подкрепление);
Основа уверенность подчиненных, что руководитель имеет возможность вознаграждать таким способом, который удовлетворит потребности подчиненного или окажет на него положительное эмоциональное воздействие. Трудности в использовании этой формы власти: ограниченность ресурсов, сложность определения, какой тип вознаграждения ожидает подчиненный.
3. Законная власть (влияние через традиции);
Основа уверенность подчинённых, что руководитель имеет право отдавать приказания и что его долг - подчиняться этим приказаниям. Законную власть называют также традиционной, т.к. большинство людей придерживаются традиции подчиняться рук-лю. Законная власть обладает законным преимуществом (безличностным). Подчиненные реагируют не на человека, а на его должность. Это обстоятельство повышает стабильность организации. Достоинство быстрота влияния.
4. Власть, основанная на примере (влияние с помощью харизмы)
Личные качества руководителя настолько привлекательны для подчиненного, что он хочет во всем быть похожим на руководителя и беспрекословно ему подчиняться. Этот стиль называю харизматической властью. Харизматич. рук-лям обычно характерны качества:
Харизматические руководители обладают способностями укреплять веру сотрудников в возможность достижения высоких результатов и убедить их в том, что интересы организации совпадают с интересами работников. Но вместе с тем, харизматичным руководителям свойственны следующие недостатки:
5. Власть, основанная на компетентности (влияние через разумную веру).
Основа уверенность подчинённого, что руководитель обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить насущные потребности подчиненного. Эту власть называют также экспертной. Трудности: формирование экспертной власти требует длительного времени, если подчинённые изначально считают своего рук-ля более компетентным специалистом, то они могут умолчать о своих идеях и мыслях.
Власть информации рук-ль регулирует доступ к подчиненным, тем самым осуществляя властное воздействие. Функции НЕ делегируемы, только кадры и деньги.
Власть авторитета рук-ль пользующийся у подчиненных авторитетом осущ-т влияние на них без демонстрации своей властной уполномоченности.
Власть компетенции профессионал, наделенный правом выступать в качестве эксперта почти во всех вопросах производства.
Власть положения чем выше должностная позиция, тем выше степень влияния на людей.
Формы влияния, побуждающие работников к активному сотрудничеству.
Выделяют 2 формы влияния:
1.Влияние через убеждение:
Убеждение - эффективная передача своей точки зрения. Руководитель, влияющий путем убеждения, не просто говорит подчиненному, что нужно выполнить данное задание, а логически или эмоционально обосновывает, почему это задание необходимо выполнить. Недостатки:
Большие затраты времени и усилий;
Нельзя быть уверенным в том, что подчинённый воспримет влияние через убеждение;
Достоинство подчинённый старается выполнить задание с максимально высоким качеством.
2.Влияние через участие работников в управлении как обращение к потребностям более высоких уровней.
Влияние через участие работников в управлении подразумевает вовлечение подчиненных в процесс принятия управленческих решений, непосредственно касающихся их деятельности. Участие в управлении позволит работникам удовлетворить потребности более высокого уровня, усиливает творческий характер их труда. Организации, практикующие эту форму, характеризуются более высокой производительностью труда, меньшим сопротивлениям переменам и меньшей текучестью кадров. Однако такую форму влияния можно использовать далеко не всегда, т.к. руководиться не всегда хочет делиться властью. а подчиненные не всегда хотят брать на себя дополнительную ответственность.
Об успехах менеджеров судят не по тому, что они делают, а по тому, как они побуждают к работе других. Побуждать или мотивировать людей можно только воздействуя на них определенным образом или влияя на них.
В управленческой литературе способность оказывать влияние на поведение людей называется властью. Власть может относиться к индивиду, группе и организации в целом.
Власть – это функция зависимости, а точнее, взаимозависимости. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того, и у другого. Обладание властью – это возможность влияния на удовлетворение потребностей.
Формы власти можно классифицировать так:
1) власть, опирающаяся на принуждение, обоснована верой в то, что руководитель имеет возможность наказывать подчиненного;
2) власть, базирующаяся на вознаграждении, основана на вере исполнителя в то, что влияющий может удовлетворить потребности исполнителя;
3) экспертная власть строится на вере в то, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность;
4) эталонная власть – власть примера основана на привлекательности черт влияющего настолько, что его примеру хочется следовать;
5) законная власть построена на вере исполнителя в то, что влияющий имеет право отдавать приказания, а долг исполнителя – подчиняться.
Существует много способов управленческого влияния – это и воздействие через общественные нормы, принципы и мораль данной организации, и прямые приказы, поручения, и, наконец, негласный контроль, манипулирование, закулисная игра и т. д.
Влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Поэтому реальной абсолютной власти не существует, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях. В организации, например, власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации, определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица.
Вместе с тем в любой организации подчиненные обладают властью над своими начальниками. Даже тюремные надзиратели в некоторой степени зависят от заключенных. Они допускают некоторые нарушения тюремных правил со стороны заключенных в обмен на более покорное поведение. Руководитель должен сознавать, что, поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных адекватное противодействие.
Каждый эффективный руководитель должен поддерживать разумный баланс власти, достаточной для достижения целей организации, но не вызывающей у подчиненных чувства протеста и непокорности. Кроме подчиненных над руководителем могут иметь власть его коллеги-руководители, секретари начальников, поскольку они обладают необходимыми ему информационными ресурсами.
Делегирование – передача другим (обычно подчиненным) ответственности и авторства операций и/или согласования определенных действий. Имеются различные уровни делегирования (делегирование деятельности, но не оценок, ответственности, авторства действий).
Достоинства делегирования:
– освобождение времени менеджера;
– возможность менеджеру заняться более важной работой (например, стратегическими решениями);
– возможность более глубокой оценки потенциала подчиненных;
– мотивация тех, кому осуществляется делегирование;
– средство развития искусств и навыков сотрудников;
– работа с кадровым резервом.
Недостатки делегирования:
– организация делегирования требует определенной затраты времени и усилий менеджера;
– имеется определенный риск;
– в организации может просто не быть людей с достаточными ресурсом времени и компетенцией.
Список действий при делегировании:
1. Выделить существенное во всем многообразии активностей.
2. Определить активности, подлежащие делегированию.
3. Оценить выгоды делегирования.
4. Идентифицировать личности, пригодные для делегирования.
5. Обсудить передаваемые активности.
6. Определить временные рамки и обеспечение делегирования.
7. Определить уровни ответственности при делегировании.
8. Обзор и оценка результатов делегирования.
Что надо и чего не надо делать для успешного делегирования.
Надо: планировать делегирование; обсуждать планируемое делегирование с соответствующими личностями; обязательно давать тем, кому делегированы полномочия, закончить эффективно выполняемую работу.
Не надо: оставлять людей в состоянии сомнения; включаться, диктовать ход работы, которая уже выполняется в порядке делегирования; делегировать все активности одним и тем же сотрудникам; применять методы кредитования при делегировании («потом – посмотрим»).
Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой — лидерство — это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижёния группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.
Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и строится больше на отношениях типа «лидер – последователи», чем «начальник – подчиненный». Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении. Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства. Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных: лидерских качеств, лидерского поведения и ситуации, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.
Ранние традиционные концепции предлагали определять эффективное лидерство на основе либо качеств лидера, либо образцов его поведения. Ситуационность в этих случаях во внимание не принималась. Эти концепции в конечном счете утонули в бесконечном множестве выявленных качеств и образцов поведения, так и не создав завершенной теории. Подходы, основанные на ситуационности лидерства, предлагали объяснять эффективность лидерства через влияние внешних факторов, не принимая при этом во внимание лидера как личность. Новые концепции попытались объединить преимущества и достижения как традиционного, так и ситуационного подходов. Новые подходы концентрируются на способности лидера создать новое видение решения проблемы и, используя свою харизму, вдохновить последователей и вызвать у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению цели.
Влияние и власть. Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может повлиять на другое, могут быть самыми разнообразными от просьбы, высказанной шепотом, до угрозы увольнения. Для того чтобы влияние было целенаправленным, эффективным, руководитель должен применять власть. Власть это возможность влиять на поведение других людей. В современной организации практически никто не будет полностью подчиняться приказам одного лица только потому, что он начальник.
Тем более, что существует зависимость не только подчиненного от руководителя, но и руководителя от подчиненного. Поэтому для обеспечения оптимального функционирования коллектива группы необходимо надлежащим образом применять власть. Для того чтобы обладать властью, руководитель должен держать под своим контролем что либо, имеющие значение для исполнителя, в результате возникает его зависимость от руководителя.
Это могут быть физиологические или социальные потребности, потребность в защищенности, уважении, самовыражении. Власть по М.Х. Маскону, может принимать следующие формы v Власть, основанная на принуждении. v Власть основанная на вознаграждении. v Экспертная власть. v Власть примера, или харизма. v Законная власть. Перечисленные формы власти помогает руководителю заставить подчиненных выполнить работу, направленную на достижение целей организации.
Эти формы могут быть также использованы неформальным лидером, чтобы помешать достижению целей организации, и менеджер должен это учитывать. Следует заметить, что за последние годы преодолены существенные социальные, финансовые и интеллектуальные различия между руководителями и подчиненными. В этих условиях становится все труднее основывать власть только на принуждении, вознаграждении, традиции, харизме или даже компетенции. Поэтому руководителю следует сотрудничать с исполнителями, чтобы иметь возможность на них влиять.
Имеются две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к актуальному сотрудничеству убеждение и участие. Убеждение это эффективная передача своей точки зрения. Оно, как и разумная вера, основано на силе примера и власти эксперта. Разница состоит лишь в том, что исполнитель полностью осознает, что он делает и почему. Руководитель, который влияет путем убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать.
Он как бы продает исполнителю то, что нужно сделать И.Н. Герчиков. Менеджмент, М Банки и биржа, ЮНИТИ, 1995, с.156. Активно добиваясь согласия, руководитель оказывает сильное воздействие на потребность исполнителя в уважении, авторитете, следовательно, следовательно, сила влияния возрастает. Это происходит по тому, что руководитель признал компетентность исполнителя, а исполнитель понимает, что к нему переходит доля власти руководителя. Этот способ влияния на людей путем их убеждения особенно эффективен, если у руководителя нет или крайне мало формальной власти над другими или если он не может предложить им вознаграждение.
При этом способность влиять зависит от ряда факторов. Прежде всего руководитель должен заслуживать доверие. Его аргументация должна учитывать интеллектуальный уровень исполнителей. Цель, которую ставит руководитель, не должна противоречить системе ценностей исполнителя. Важным преимуществом влияния путем убеждения является то, что человек, на которого влияют, постарается выполнить работу лучше и в большем объеме, чем от него требуется, потому что считает, что эти действия помогут удовлетворить его личные потребности.
Слабой стороной влияния путем убеждения является медленное воздействие и неопределенность. Кроме того, такое влияние имеет одноразовое действие. Необходимо иметь ввиду, что оказывать влияние путем убеждения, нельзя отказываться от других форм влияния. Так, харизма только способствует убеждению, помогая слушателю отождествить себя с руководителем.
Влияние с помощью традиции и вознаграждения усиливает убеждение, повышает доверие к руководителю. Если исполнитель знает, что руководитель имеет возможность принудить его но старается избежать этого, сила убеждения значительно возрастает. Оказывая влияние через участие привлечение сотрудников в управлении, руководитель не делает ни каких усилий, чтобы навязать исполнителям свою волю или даже мнение. Для того чтобы исполнители приняли сформулированную цель, руководитель просто направляет их усилия и способствует свободному обмену информацией.
Влияние при этом имеет успех, поэтому что люди работают лучше на ту цель, которая была сформулирована с их участием. Этот подход можно использовать только в тех случаях, когда такие потребности, как власть, успех или самовыражение, являются активными стимулирующими факторами, и при условии, что можно положиться на то, что исполнитель будет работать на цели, которые он сам выбрал. Исследования показали, что если рабочие участвовали в обсуждении предлагаемых изменений, то они меньше сопротивляются этим переменам.
Это также положительно сказывается на удовлетворенности работой и производительности труда. Однако нужно иметь в виду, что некоторые подчиненные предпочитают жестко контролируемые авторитарные ситуации. Формы участия работников в управлении на предприятии и их органы представительства могут быть различными. Интересен в этой связи опыт развитых стран Запада. Несмотря на разнообразие форм, можно выделить два варианта система участия, установленная законодательством и характерная более всего для ФРГ, и система участия работников на основе коллективных договоров и совместных консультаций, характерная для Великобритании.
Системы участия работников в управлении различаются и по составу представительства. Это может быть чистое представительство наемных работников, когда соответствующие органы состоят только из представителей. Эти органы избираются всеми работниками предприятия путем прямых и тайных выборов.
Такой тип участия характерен, например, для ФРГ, Испании, Португалии и Греции. Другой тип участия основывается на смешанном представительстве наемных работников и работодателей, как правило, на паритетных началах. Третий тип профсоюзное представительство. В этом случае профсоюзы представляют интересы не только своих членов, но и всех работников, занятых на предприятии Великобритания, Ирландия и Италия. Наиболее полное развитие система участия работников в управлении производством, по общему признанию, получила в ФРГ, где она имеет давние традиции.
В системе участия на уровне предприятий основная роль отводится производственным советам, которые выбирают все работники наемного труда независимо от их профсоюзной принадлежности. Создаются они на всех предприятиях с числом занятых не менее пяти человек. Производственный совет осуществляет надзор за соблюдением предприятиями трудового законодательства, коллективных договоров и соглашений.
С ним должны согласоваться все решения, касающиеся найма, перевода и увольнения работников. Производственный совет принимает такие решения, касающиеся регламентации рабочего времени режим работы, отпуска, внутренней системы пенсионного обеспечения, медицинского обслуживания, участия в проведении мероприятий по технике безопасности и др. Кроме того, в крупных компаниях существуют наблюдательные советы, в которые включены и представители наемных работников Р.С. Галькович, В.И. Набоков.
Основы менеджмента, М Инфра М,1998г, с.164 168. Этот совет избирает правление, контролирует его длительность и решает некоторые принципиальные вопросы, касающиеся, например, закрытия отдельных производств или, наоборот, вложения капитала. При этом представители наемных работников имеют те же права и функции, что и представители акционеров. Советы занимаются внутренними проблемами предприятия, они ориентированны на достижения согласия с предпринимателями. Профсоюзы же наделены полномочиями заключать отраслевые тарифные соглашения.
Четкое разграничение полномочий даже при наличии нескольких форм участия в управлении дает положительные результаты. Итак, формы участия в управлении могут быть различными, но оптимальное соотношение между интересами собственников и работающих должно быть найдено. Отечественное законодательство по данным вопросам находится в стадии формирования. В настоящее время права трудовых коллективов в управлении предпринимателями весьма ограничены.
Таким образом, страх, вознаграждение, традиции, харизма, разумная вера, убеждение и участие в управлении, являются формами власти, которые руководитель использует для влияния на исполнителя, апеллируя к его потребностям. Однако руководитель должен учитывать и другие факторы. Власть должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе, и направлена на достижение целей организации. При чем наиболее сильное влияние будет оказано тогда, когда исполнитель высоко оценивает ту потребность, к которой апеллирует, и думает, что его умение обязательно оправдают ожидания руководителя. 2.4.
Все темы данного раздела:Организация и ее структура
Организация и ее структура. Общество состоит из огромного количества различных организаций. Большинство людей всю свою сознательную жизнь связаны с теми или иными организациями, членами кото
Общее понятие
Общее понятие. Об успехах менеджера судят не потому, что они делают, а потому, как они побуждают к работе других. Побуждать, или мотивировать, людей можно, только воздействую на них. В управ
Основы и источники власти в организации
Основы и источники власти в организации. Основой власти называется то, откуда она происходит, а источником власти то, через что данная основа используется. Специалистами разработано много разных по
Лидерство и власть
Лидерство и власть. В основе лидерства лежат отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений в группе. Лидерство является одним из важных механиз
Власть. Авторитет менеджера
Власть. Авторитет менеджера. Менеджер имеет власть над подчиненными, однако в некоторых случаях и подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них по таким вопросам, как
Природа и определение понятия лидерства
Природа и определение понятия лидерства. Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. В совре
Содержание понятия лидерства в управлении организацией
Содержание понятия лидерства в управлении организацией. Основой лидерства является специфический тип отношений управления, или лидерский тип. Это отношения лидер-последователи. Исторически л
Лидер и менеджер
Лидер и менеджер. Лидерство это не управление. Управление концентрирует внимание там, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство на том, чтобы люди делали правильные вещи. Различие между лидером