Календарный график производства строительных работ

на тему «Календарный график производства строительных работ»

Выполнил студент группы

444-ОзЗ Е.А. Неженцева

Возведение здания или сооружения представляет собой совокупность взаимосвязанных строительно-монтажных процессов, выполняемых в определенной технологической последовательности.

В современных условиях при участии в строительстве многочисленных специализированных организаций, использовании мощной техники, передовой технологии и организации комплексный процесс возведения объекта следует рассматривать как сложную систему.

Для того чтобы построить здание в короткие сроки и с наилучшими технико-экономическими показателями, необходимо заранее проанализировать и исследовать возможные варианты решения и найти наиболее целесообразные из них. Для этого процесс строительства объекта можно представить в виде модели, с помощью которой анализируются все возможные производственные ситуации. Такой моделью служит календарный план, представляющий собой технологическую, организационную модель строительства объекта, поскольку в нем взаимно увязываются все строительные и монтажные работы, выполняемые в определенной последовательности и в точно назначенные сроки.

Являясь основным документом проекта производства работ (ППР), календарный план охватывает весь комплекс работ по возведению объекта, начиная от подготовительных и кончая пусконаладочными работами, опробованием и испытанием систем горячего и холодного водоснабжения, канализации, отопления, проведением благоустройств прилегающей к объекту территории и озеленения.

Календарный план разрабатывается в соответствии с принципами поточной организации строительства.

При разработке календарного плана учитываются требования технических условий на производство работ, правила по охране труда. Учитываются меры по обеспечению надлежащего качества работ и наиболее экономному и равномерному использованию всех ресурсов. Высокая производительность труда обеспечивается своевременным созданием фронта работ необходимых размеров и применением прогрессивных методов выполнения работ.

На основе календарного плана устанавливается общая продолжительность строительства объекта, определяется потребность в трудовых и материальных ресурсах, сроки поставки конструкций и оборудования, ведется оперативное планирование и составляются годовые, квартальные, месячные и суточные планы работ. В соответствии с календарным планом устанавливаются и размеры финансирования, необходимые для осуществления строительства, внедряется бригадный подряд.

Срок возведения объекта, рассчитанный в календарном плане, не должен превышать срок, предусмотренный нормами продолжительности строительства (СН 440--72), в который заложен достигнутый уровень развития техники и технологии строительства.

При возведении объектов по типовым проектам входящий в их состав типовой календарный план, так же как и весь проект, привязывается к местным условиям путем уточнения в части производства земляных работ и устройства фундаментов. На работы, выполняемые специализированными организациями, последние составляют свои календарные планы или локальные сетевые графики, совокупность работ которых в календарном плане объекта показывается укрупнено. При возведении промышленного объекта в календарном плане показывается не только монтаж технологического оборудования, но и пусконаладочные работы, выполняемые перед сдачей объекта в эксплуатацию.

Календарный план является руководящим документом при производстве работ и средством контроля за их ходом.

1. Принципы проектирования календарного плана работ

Календарный план состоит из двух частей: левой и правой. В левой части приводятся: объемы работ и их трудоемкость, потребность в машинах, продолжительность каждого вида работ; количество смен работы, число рабочих в смену, состав бригад. Правая часть календарного плана представляет собой график (сроки) выполнения работ по дням, неделям или месяцам.

На основе и в дополнение к календарному плану работ составляется график поступления на объект строительных конструкций, деталей, полуфабрикатов, технологического оборудования и основных строительных материалов. Все перечисленные в графиках ресурсы должны поступать в сроки и в количествах, обеспечивающих бесперебойность строительно-монтажных работ.

Трафик движения рабочих по профессиям позволяет заранее планировать распределение рабочих, учитывая избыток или недостаток в них, и заблаговременно принимать меры по обеспечению строительной площадки рабочими требующихся профессий. Такое же значение имеет и график работы основных механизмов.

В дополнение к проекту производства работ разрабатываются технологические карты на отдельные виды строительно-монтажных работ.

Одновременно приводятся технико-экономические показатели -- трудоемкость работ, выработка одного рабочего в смену, затраты работы крана или другого механизма в машино-сменах.

Затем приводятся указания по выполнению производственного процесса с приложением простейших схем.

Порядок разработки календарного плана:

составление номенклатуры работ;

определение объемов работ;

выбор метода производства основных работ и ведущих машин;

расчет нормативной трудоемкости в чел. дн. имаш. см. в соответствии с Ени Р;

определение состава бригад и звеньев;

выявление технологической последовательности выполнения работ;

установление сменности работ;

определение продолжительности отдельных работ и их совмещение между собой;

сопоставление расчетной трудоемкости с расчетной нормативной, и введение необходимых поправок;

разработка графика движения рабочих на строительной площадке;

разработка графика потребности в ресурсах.

Перечень работ заполняется в технологической последовательности выполнения с группировкой их по видам и периодам работ.

Объемы работ определяют по рабочей документации и сметам. Трудоемкость работ подсчитывается по различным нормам в соответствии со Сни П или Ени Р. Продолжительность механизированных работ устанавливается исходя из производительности машин:

Тмех = Nмаш.см/п маш. тсм ;

затем определяет продолжительность работ, выполняемых вручную

календарный планирование работа строительство

При использовании основных механизмов и машин (монтажных кранов и т.д.) число смен работ принимается не менее 2-х. Работы без применения машин, как правило, ведутся в одну смену. Численность работы в смену и состав бригады определяют в соответствии с трудоемкостью и продолжительностью работ. Количественный состав каждого звена определяется на основе затрат труда на работах, порученных звену, Qр (чел. дн) и продолжительности выполнения ведущего процесса:

График производства работ последнего отражает ход работ во времени, последовательность и увязку работ между собой. Основным методом сокращения сроков строительства объектов является поточное выполнение работ.

Работы не связанные между собой выполняются независимо друг от друга, а связанные между собой -непрерывно. Для этого строительный объект целесообразно разбивать на захватки.

Составление календарного графика производства работ начинают с ведущего процесса и уже к нему привязывают сроки остальных процессов.

2. Краткая характеристика объекта

Рассматриваемое здание представляет собой одноэтажный прачечный цех размерами в плане 42,5х36м с сеткой колонн 6х6м. Он состоит из двух блоков, длиной 12,5 и30м. Высота этажа до низа несущей конструкции 5,2м и 6,3 м.

Монтаж элементов каркаса осуществляется гусеничным краном КС-4361, работы ведутся комбинированным способом.

Площадка строительства свободна от построек и имеет спокойный ровный рельеф местности.

Снабжение площадки строительства водой, электроэнергией, теплом и сжатым воздухом осуществляется от существующих и действующих сетей.

Наличие магистральных дорог позволяет беспрепятственно доставлять на строительную площадку и ее отдельные участки сырье и конструкции в заданные сроки.

3. Определение объемов работ

Ведомость объёмов работ

Качество построения календарного графика оценивается по коэффициенту неравномерности движения рабочих

изменяющемуся в пределах 1,5…2,1.

Для рассматриваемого примера N_max =12 чел. N_cр =6,42 чел, коэффициент неравномерности равен. что отвечает требованиям равномерного потребления трудовых ресурсов.

Дикман Л.Г. «Организация строительного производства»: М: Высшая школа, 1988.

Акимова, Н.Г. Аммосов и др. «Технология строительного производства» :Стройиздат. Ленинградское отделение, 1987.

СНиП 1.04.03-85 «Нормы продолжительности строительства».

СНиП 3.01.01-85 «Организация строительного производства».

Размещено на Allbest.ru

Работа, которую точно примут

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

Календарный план проекта

В первый год предприятие планирует произвести 25 видов продукции. Уставный капитал состоит из собственных средств, и равен 50 тыс. $, срок окупаемости равен 4,29 года .Данные приведены в таблице 1.

Срок окупаемости проекта

Срок окупаемости инвестиционного проекта Т – это время с начала освоения инвестиций, по истечении которого сумма приведенных эффектов будет равна сумме приведенных капитальных вложений. Срок окупаемости определяется по формуле (1).

n – количество лет;

ДДП – дисконтированный денежный поток n-го года.

Расчет прибыли и денежных потоков фирмы

o Торты на заказ («Свадебный», «Каприз»);

o Торты бисквитные («Трюфель», «Цыплята»);

o Торты суфлейные («Фруктовое ассорти», «Птичье молоко»);

o Торты песочные («Добрынинский», «Абрикосовый аромат»);

o Торты воздушно-ореховые («Воздушный»);

o Торты слоенные («Слоеный с кремом»);

o Торты медовые («Рыжик», «Медовый»);

o Торты со взбитыми сливками («Крем-брюле», «Наслаждение»);

o Торты комбинированные («Виктория», «Пингвин»);

o Торты крошковые («Ночка», «Полено», «Яблочко»);

o Торты фигурные («Нежность», «Корзина с клубникой»);

o Пирожные («Трубочка заварная - глазированная», «Трубочка заварная - с крупкой»);

o Пирожные в упаковке («Корзиночки с белковым кремом в упаковке», «Берлинское в упаковке»).

o сетевые магазины

o покупатели, которые смогут заказать продукцию у шеф-повара.

Кондитерские изделия рассчитаны на средний и высшие слои населения. Продукция высокого качества, свежая, домашняя и находящаяся неподалеку, пробудит интерес жителей района.

Реализация продукции предполагается через магазины, с которыми предварительно заключаются договора:

1. Магазин «Магнит»;

2. Магазин «Таргет»;

4. Магазин «Класс»;

5. Локальные магазины в районах города Харькова.

Факторы, влияющие на спрос:

o Оптимальная цена;

o Личные предпочтения покупателя;

o Качество продукции;

o Внешний вид товара.

Реальный объем продаж составляет 8520 шт. тортов, который включает продажи продукции через магазины, не учитывая непосредственные заказы потребителей. Поэтому потенциальный объем продаж возможен выше, чем запланированный.

– частные предприятия, изготавливающие кондитерские изделия;

– Харьковская бисквитная фабрика (сегмент торты).

Основной целью маркетинговой деятельности является изучение рынков сбыта, предпочтений потребителей, проведение рекламной политики, привлечение покупателей.

Товарная политика отражает следующие направления:

- разработка новой продукции;

- организация сервисного обслуживания.

Поступление товаров в магазины осуществляется при помощи автомобильной транспортировки.

В арендуемом помещении имеется склад для хранения сырья с вместительностью 15 000 кг.

Рекламная компания предполагает привлечение покупателей и клиентов. Используются следующие средства рекламы:

- реклама в газете ( 2 раза в месяц);

- буклеты, рассчитанные на 1000чел. в месяц;

Контроль производственного процесса

Система охраны окружающей среды :

Производство не несет угрозы окружающей среде, является безопасным. Отходы вывозятся в специально отведенные места и не загрязняют окружающую среду.

Объем нашего производства составляет 710 тортов в месяц соответственно в день 23 торта.

Оборудование, используемое предприятием:

1. Холодильный шкаф низкотемпературный, воздухоохладитель 60 С.

2. Миксер КМ 800РК 165/S G, объемом 6,7, размер 350*400*250, мощностью 0,8 кВт для взбивания и перемешивания различных кондитерских смесей и замеса.

3. Шкаф пекарский ШПСЭМ ЗМ 1200*1040*1500, мощностью 12 кВт, объем производства в час 382, 3 пекарных камеры, питание 380/50 В/Гц, температура разогрева камеры до 280 градусов 50 минут, автономная работа секций.

План производства предприятия

Производственная программа предприятия

Проверка качества яиц (овоскоп, для их мойки – 2 2-х секционные ванны, а для зачистки масла – стол и холодильники).

2. Приготовление крема, начинок;

4. Стадия формовки изделий (осуществляется вручную);

6. Оформление изделия (кондитерские аксессуары).

Упаковка и хранение тортов.

Торт укладывают в художественно оформленную коробку, дно которой застилают пергаментной бумагой, коробки должны обеспечивать сохранность формы торта.

На любой наружной стороне приклеивают маркировку на которой указано:

1. Наименование предприятия изготовителя;

2. Наименование изделий;

4. Дата и час изготовления, смена;

5. Срок хранения;

6. ОСТ – 181-102-75;

Хранить кремовые изделия в холодильниках, при t-ре от -6 до 0 С. Изделия с масляным кремом не более 36 часов в холодильнике, а без холодильника 12 часов. Срок хранения для каждого вида изделия индивидуальный.

Расчет цены продукции

Должностная инструкция заместителя директора по производству

I. Общие положения:

1. Заместитель директора предприятия по производству несет ответственность за организацию своевременного выпуска качественной продукции производственными службами предприятия, находящимися в его непосредственном подчинении, обеспечивает внедрение в производство новейших методов и систем планирования и организации производства.

2. Заместитель директора по производству назначается из числа сотрудников предприятия, которые имеют высшее образование в области организации производства, с большим практическим опытом в области планирования и организации производства.

1. Повседневное руководство деятельности производственных цехов.

2. Руководство выполнения заданий по производству продукции целевого назначения (для новых рынков сбыта).

3. Организация производственного процесса с максимальным использование имеющегося сырья.

4. Организация, руководство и контроль за работой производственных цехов по выпуску новых изделий.

5. Обеспечение внедрения и соблюдения утвержденных стандартов и технических условий, а также применения современных средств и методов измерений и испытаний при производстве продукции, обеспечение контроля за состоянием этих средств и соблюдение установленного порядка их использования.

6. Разработка и осуществление мер по повышению качества продукции, систематический анализ ее качества.

7. Разработка предложений и представление их на рассмотрение руководству о замене морально устаревшего и технически изношенного оборудования.

8. Подготовка распоряжений по всем вопросам, касающимся компетенции заместителя директора по производству, в области производства изделий, последовательности операций по производству готовой продукции.

1. Издание распоряжения и давать указания начальникам всех производственных подразделений и служб, входящих в данное производство, касающиеся решения вопросов производства, его обеспечения и соблюдения правил внутреннего трудового распорядка, действующего на предприятии.

2. Рассмотрение и предоставление на утверждение директору плана производства в номенклатурном разрезе по предприятию.

3. Утверждение календарных планов и графика производства по товарной номенклатуре.

4. Право требования от производственных подразделений данных о ходе выполнения производственной программы и ее обеспечении.

5. Представлять предприятие в вышестоящих организациях без наличия на то доверенности.

Заместитель директора предприятия по производству несет ответственность за качество и своевременность выполнения возложенных на него обязанностей.

Расчет экономических элементов затрат на производство продукции:

1. Вода на технологические цели и прием сточных вод:

Зв = N × Q × P.

Q – объем потребления воды (0,02 м3 на ед. изделия в месяц),

N – количество месяцев,

P – расценка на 1 куб.воды, грн (на сегодняшний день стоимость составляет 1,97 грн, но ожидается подорожание до 6 грн).

Зв = 12 × 1,97 × 0,0048 × 710 = 335,7 (грн/год);

Зв₂ = 12 × 6,00 × 0,0048 × 710 = 1022,4 (грн/год).

2. Затраты на энергию для технологических целей

Эст = Q × T × N.

N – количество месяцев

Q – количество потребляемой оборудованием электроэнергии, 1 кВт на 1 торт за месяц

Т – тарифная ставка за один кВт/ч электроэнергии = 0,4617 грн

Эст = 12 × 1 × 710 × 0,4617 = 3933,684 (грн).

3. Коммунальные услуги:

А) затраты на отопление производственного помещения составляет:

N – отапливаемый период, месяц

Ц – цена 1 Гкал тепловой энергии, 294,45грн/Гкал за месяц

Q – количество потребленной тепловой энергии, 0,00777 Гкал. За 1 м.кв.

Зот = 6 × 294,45 × 0,00777 × 120 = 1647,27 (грн).

Б) Затраты на освещение:

Q – количество потреблённой электроэнергии, Квт/ч

Т – тарифная ставка за 1 кВт/ч электроэнергии 0,4617 грн.

Эосв. = 0,4617 × 200 × 12 = 1108,08 грн.

4. Горючее для автомобиля:

Зт = Lc x Дэ x Hp x Ц.

Lc – среднесуточный пробег автомобиля, км;

Дэ – количество дней эксплуатации, дней;

Нр – норма расхода топлива на 1 км пробега, д/км (0,15 л на 1 км);

Ц – цена топлива за 1 л, грн/л (6,95 грн).

Зт = 40 × 288 × 0,15 × 6,95 = 12009,6 (грн/год).

5 Затраты на амортизацию основных фондов:

Соб – стоимость оборудования

На – норма амортизации при равномерном списании (15%)

А = 60632*0,15 = 9094,8 (грн/год)

6. Арендная плата:

S – размер арендуемой площади, м.кв.;

Ас – арендная ставка за 1 кв. м.

АП = 120 × 50 = 6000 (грн/мес).

7. Затраты на рекламу составили 1000 грн.

8. Налог на транспорт составил 193 грн/год.

- контроль за выполнением работ;

-минимизация издержек производства;

- выявление отклонений от целей и планов проекта;

- корректирование и осуществление организационно-технологических, экономических и технических решений;

- расширение ассортимента, разработка инновационного продукта;

- финансовые показатели от реализации продукции;

- объем сбыта продукции;

- изменение производительности труда персонала, в лучшую сторону.

-проблема несовершенства системы сбыта;

- концентрация усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте;

- разработка и выпуск рекламных материалов;

- поиск клиентов в других городах области. Диверсификация;

- получение сертификатов на новую продукцию;

- увеличение клиентской базы, путем приобретения новых постоянных клиентов;

-появление новых конкурентов;

-сбои в поставках сырья;

-изменение цен на материальные ресурсы;

-покупательская способность населения, уровень инфляции, налоги;

- изменения законодательства в отношении пищевой промышленности.

Перечень упреждающих мер и эффективность их осуществления:

o Выявление конкурентов целесообразно проводить посредством выяснения того, как потребители принимают решение о покупке производимой продукции.

o Работа с несколькими поставщиками сырья.

o Разработка нескольких наименований продукции, отвечающих, появившемуся спросу. Внимание к поведению нового продукта, его востребованности.

o Опрос клиентов на возможность реализации дорогой продукции, целенаправленный поиск новых клиентов среди магазинов высокого класса, которые обеспечат, сбыт продукции. Разработка рецептур, сертификация производства, обучение сотрудников.

o Привлечение новых клиентов.

o Разработка системы бонусов и поощрений, повышение качества труда за счет увеличения материальных активов.

o Высокие потребительские качества всех видов продукции.

o Увеличение доли на рынке, расширение ассортимента предлагаемой продукции, повышение производительности труда.

o Необходимо организовать постоянную, хорошо отлаженную доставку продукции.

o Высокое качество обслуживания (информировать клиента обо всех изменениях в работе предприятия; информировать клиента о появившихся новинках, предоставление рекламного материала, рекламного продукта).

Анализ процесса выполнения проекта с помощью различных методов

Традиционный метод контроля

Традиционный метод контроля оперирует понятиями «плановые (бюджетные) затраты» (BCWP) и «фактические затраты» (ACWP). Под плановыми затратами предполагают бюджетную стоимость работ и услуг, под фактическими затратами – стоимость фактически выполненных работ на текущую дату или количество ресурсов.

На момент разработки данной стратегии реализации проекта предполагается, что разница между BCWP и ACWP будет составлять не более 5% - 10%. Данные показатели основаны на том, что затраты на проект на этом этапе минимальны, поскольку осуществляются выплата денежных средств только людям, которые отвечают за создание плановой и проектной документации.

Метод «освоенного объема»

Данный метод позволяет делать выводы о ходе реализации проекта на основе расчета определенных индексов. Поэтому в основном оценивают не степень готовности проекта, а количество ресурсов, которое необходимо потратить для его достижения. Другими словами, в качестве степени готовности результата рассматривается доля уже потраченных ресурсов.

Да данном этапе индекс, показывающий объем освоенных средств минимален, поскольку проект находится на стадии разработки плановой и проектной документации.

Документы, необходимые для осуществления изменений в процессе реализации проекта:

– Отчет о возникшей проблеме.

В процессе реализации проекта возникли следующие затруднения:

1. Трудности с заключением договоров импорта сырья (орехов и какао-бобов). Компания, с которой планировалось заключение договора изменила условия поставки (объемы партий поставки и сроки поставки).

Измененные условия являются экономически не выгодными для нашей компании, поскольку планируемый объем производства значительно ниже объема поставляемого сырья, необходимого для производства.

2. Нехватка опытных квалифицированных кадров для производства основного вида продукции.

3. Несвоевременная поставка оборудования, заказанного у определенного контрагента. Это объясняется невозможностью ее осуществления в связи с отсутствием необходимых комплектующих деталей.

– Запрос на осуществление изменений.

– Описание предлагаемого изменения.

1.Для устранения данной проблемы планируется осуществление поиска иностранных контрагентов на взаимовыгодных условиях.

2.Проведение тренингов для повышения уровня квалификации персонала предприятия.

3. Поиск в максимально короткие сроки поставщика оборудования, технические характеристики которого будут отвечать параметрам технологического процесса производства готовой продукции. В данном случае возможны дополнительные затраты, связанные с минимальным сроком поставки. Однако данный вариант решения возникших трудностей более выгоден, чем ожидание оборудования от старого контрагента. Наше предприятие выигрывает время, и, соответственно, быстрее выходит на рынок с готовой продукцией.

Ключевые принципы системного управления качеством, освоенные передовыми международными компаниями (TQM):

1. Ориентация на потребителя. Стратегическая ориентация на потребителя методически и технически, жизненно необходима каждой организации и каждому предприятию, функционирующему в условиях конкурентного рынка.

2. Роль руководства. В соответствии с ним руководитель должен создать условия, необходимые для успешной реализации всех принципов системного управления качеством.

3. Вовлечение работников. Это одно из ключевых положений, в соответствии с которым каждый работник должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. Необходимо добиться, чтобы у каждого возникла внутренняя потребность в улучшениях.

4. Процессный подход. Для реализации процессного подхода организационная система должна переориентироваться с функционального управления на управление результатами, совокупность которых должна обеспечить повышение эффективности системы и конкурентоспособности предприятия.

5. Системный подход к управлению. В соответствии с этими принципами производство товаров, услуг и управление рассматривается как совокупность взаимосвязанных процессов, а каждый процесс – как система, имеющая вход и выход, своих «поставщиков» и «потребителей» к управлению, основу которого составляет иерархическая организационная структура.

6. Постоянное улучшение. Двадцать лет назад стратегия качества базировалась на концепции оптимального качества. Опыт японской, а затем американской и европейской промышленности показал, что устанавливать пределы улучшению недопустимо, само улучшение должно быть системой и составной частью системы управления.

7. Принятие решений, основанных на фактах. Реализация этого принципа призвана исключить необоснованные решения, которые обычно называют волевыми. Необходимо собирать и анализировать фактические данные и принимать решения на их основе. Наиболее распространенными сейчас являются статистические методы контроля, анализа и регулирования.

8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Этот принцип, суть которого в простейших случаях очевидна, необходимо реализовывать по отношению, как к внешним, так и внутренним поставщикам.

Возможности возникновение дефектов и их влияние на потребителя.

Рис. 3. Столбиковая диаграмма Парето.

На основании данных таблицы 14 построили столбиковую диаграмму, наглядно иллюстрирующую количество случаев, возникающих по различным причинам. Для этого по горизонтальной оси были отложены сами проблемы, по вертикальной оси – количество случаев, соответствующих каждой проблеме. Данная диаграмма приведена на рисунке 3.

Также по данным таблицы 14 построена диаграмма Парето с графиком. Для этого начертили 3 основные оси для построения графика.

Горизонтальная ось - для самих проблем, вертикальная ось слева предназначена для количества случаев каждого типа проблем, вертикальная ось справа - для обозначения процентов, показывающих долю в общей сумме накопленных значений. Данная ось послужит для обеспечения интерпретации диаграммы с помощью процентных соотношений. Данная диаграмма приведена на рисунке 4.

Рис. 4. Столбиковая диаграмма Парето с графиком.

Как видно из законченной диаграммы, первая проблема является главным дефектом и возникает примерно в 75 % случаях. Диаграмма Парето в данном формате высвечивает ключевые области и помогает предприятию установить приоритеты в своей деятельности.

На данном этапе важно подчеркнуть, что специалисты по решению проблем должны тщательно исследовать собранную информацию. Первая проблема «Повреждение при упаковке», которая чаще всего повторяется и занимает наибольшую долю в общем количестве случаев, кажется самой весомой, но более важно, какие затраты она привносит. Информация об издержках сведена в таблицу 15, данные расположены по убыванию величины расходов, а не количества случаев.

Расходы понесенные в результате возникновения проблем (дефектов).

Рис. 5. Столбиковая диаграмма расходов при возникновении различных проблем.

Рис. 6. Диаграмма Парето расходов по различным проблемам.

Вторая диаграмма Парето ясно показывает, какие проблемы являются приоритетными, если брать за основу расходы, связанные с ними.

В данном случае две категории расходов составляли приблизительно 90 % суммарных расходов по всем проблемам, причем около 60% всех расходов приходится на категорию «Сбои в производстве». Данная диаграмма приведена на рисунке 6.

Диаграмма причин-следствий для проекта.

Диаграмма причин-следствий или еще ее называют «рыбьи кости» предназначается для отделения причин от следствий и помогает увидеть проблему целиком. При таком способе для многих проблем открываются различные новые перспективы их рассмотрения.

Рис.7 Диаграмма причин-следствий для реализации проекта.

Рис.8 Диаграмма причин-следствий для выявления причин ведущих к браку продукции.

Далее проводится сортировка всех возможных и существующих причин проблемы по каждой категории главного уровня.

Контрольная карта реализации проекта.

Контрольная карта (рис.8) состоит из центральной линии, двух контрольных пределов (над и под центральной линией) и значений характеристики (показателя качества), нанесенных на карту для представления состояния процесса. В определенные периоды времени выборочно отбирают n изготовленных изделий и измеряют контролируемый параметр. Данные приведены в таблице 4.

Результаты измерений наносят на контрольную карту, и в зависимости от этого значения принимают решение о корректировке процесса или о продолжении процесса без корректировок.

Количество дефектов в определенные периоды времени.

Рис. 8 Контрольная карта

На рисунке 8, видно, что за верхний предел выходят две точки (4 и 12), это говорит о том, что в первую очередь необходимо обратить внимание на такие проблемы как «Повреждение продукции при производстве» и «Повреждение продукции при упаковке». Данные проблемы имеют наибольшую частоту повторения и являются болевой точкой для предприятия.

Риск и управление риском

В ходе реализации проекта создания кондитерской фабрики, возникающий риск можно оценить на уровне выше среднего, поскольку осуществляется выход на новый (с точки зрения деятельности компании) рынок.

Присущие проекту риски:

1. Финансовый риск проявляется как на макроуровне, так и на микроуровне. На макроуровне может проявится в снижении покупательной способности населения; росте процентных ставок по кредитам; в изменении условий кредитования (изменение графика погашения задолженности по кредиту в связи с кризисными явлениями в банковской сфере); увеличении таможенных пошлин на импортное сырье (какао-бобы, орехи); изменение валютного курса, в соответствии с которым осуществляются расчеты с иностранными поставщиками. На микроуровне финансовые риски могут проявится в качестве следствия финансовых рисков макроуровня, которые воздействуют на предприятие. Это – риск нарушения финансовой устойчивости предприятия, снижение рентабельности, ликвидности и деловой активности предприятия.

2. Производственный риск, увеличение показателя которого может проявится в связи с нарушением производственного процесса: нарушение технологического процесса из-за выхода оборудования из строя, низкая квалификация рабочих, несоответствия существующих условий хранения сырья необходимым условиям (сырость, повышенная температура воздуха и т.п.).

3. Коммерческий риск, который может проявится в связи с изменениями рыночных условий: появление более дешевой продукции; ужесточение конкуренции и увеличение маркетинговых затрат; увеличение затрат на сбыт; изменение условий сбыта.

Изменения, которые возникли в ходе реализации проекта:

· На начальной стадии:

-несогласованность управленческих решений. Приводит к внутреннему конфликту, задержке производства, и принятию не взвешенных, эмоциональных решений «на зло» товарищу. Такие решения могут привести к кризису предприятие;

-сбои с поставкой оборудования.

· В ходе реализации проекта:

-падение объёмов сбыта. В нашем случае приводит к уменьшению прибыли и сведению её к нулю. Затраты будут превышать прибыль, предприятие терпит убытки;

-падение цены на данный вид продукции на рынке;

Это приведёт к уменьшению выручки и возможно проект не окупится.

- резкое падение спроса (большое количество конкурентов);

-малый страховой запас продукции;

-сбои в поставке сырья;

Принципы учета и документирование

2. Идентификация рисков – определение перечня рисков, которые присущи данному проекту (их перечень приведен в вопросе 1), а также способов их определения (мониторинг рынка и внутренней документации, SWOT-анализ компании).

3. Качественная оценка рисков – на основании результатов предыдущего этапа осуществление качественной оценки риска (оценка вероятности возникновения рисков, виды рисков (в более узком смысле и т.п.)

4. Количественная оценка риска – на основании результатов предыдущего этапа осуществление количественной оценки наиболее подходящими методами(анализ чувствительности проекта, бальный метод с точки зрения определения влияния отдельных видов риска на общий показатель, моделирование).

5. Планирование реакции на риск состоит в разработке методов и технологий снижения отрицательного воздействия рисков на проект. Все учтенные ранее риски стоит разделить на группы и ранжировать по степени влияния на конечный результат.

6. Мониторинг и контроль за вероятностью увеличения вероятности наступления рисковых событий. Осуществляется при помощи постоянного наблюдения за внешней и внутренней средой предприятия по средством анализа информационных потоков. Осуществляется для определения изменений идентифицированных рисков, а также определения остаточных рисков.

Данная работа осуществляется непрерывно на всех стадиях осуществления проекта участниками, определенными на первой стадии процедуры управления.

Меры по снижению риска и оценка эффективности их реализации.

Все методы, нацеленные на минимизацию уровня риска, можно разделить на 4 составляющие:

• Уклонение от риска;

Рассмотрим каждый из методов более подробно, чтобы понять механизм их применения.

Методы уклонения от риска:

• Отказ от ненадежных партнеров, отказ от участия в проектах, связанных с необходимостью расширить круг партнеров, отказ от инвестиционных и инновационных проектов, уверенность в выполнимости или эффективности которых вызывает сомнения;

• страхование рисков (страхование возможных потерь служит не только защитой от неудачных решений, но и повышает ответственность лиц, их принимающих, принуждая серьезнее относиться к разработке и принятию решений, регулярно проводить защитные мероприятия в соответствии со страховыми контрактами); однако в условиях Украины достаточно сложно применить данный метод, т.к. будут большие страховые платежи и риск невыплат страховыми компаниями компенсаций.

• увольнение некомпетентных работников.

Если удается четко идентифицировать риски и источники их возникновения, применяют методы локализации рисков. Например, выделив наиболее опасные этапы или участки деятельности в обособленные структурные подразделения, можно сделать их более контролируемыми и снизить уровень риска.

Методы диверсификации рисков заключаются в распределении общего риска на составные части, в результате чего понижается вероятность последнего.

Методы компенсации рисков связаны с созданием механизмов предупреждения опасности. Эти методы более трудоемки и требуют обширной предварительной работы для их применения. Так, стратегическое планирование деятельности как метод компенсации риска дает положительный эффект, если разработка стратегии охватывает все сферы деятельности предприятия. Этапы работы по стратегическому планированию могут снять большую часть неопределенности, позволить предугадать появление узких мест при реализации проектов, заранее идентифицировать источники рисков и разработать компенсирующие мероприятия, план использования резервов.

В данном проекте финансовый риск можно минимизировать путём резервирования средств. Это также позволит нам определить потенциальные риски, влияющие на стоимость проекта и размер расходов, необходимых для преодоления сбоев в ходе реализации проекта. Также финансовый риск на макроуровне можно минимизировать путём постоянного и непрерывного мониторинга ситуации на рынке, чтобы ни одно существенное изменение не было сюрпризом для предприятия.

Производственный риск можно минимизировать такими методами:

- Проведение мастер-классов и тренингов для рабочих. Привлечение квалифицированных рабочих;

- работа с постоянными и проверенными поставщиками сырья, создание грамотного страхового запаса;

-проведение своевременных текущих ремонтов оборудования и своевременная его замена;

-соблюдение необходимых условий хранения сырья и материалов для производства.

Коммерческий риск можно снизить путём диверсификации производства и расширения номенклатуры и ассортимента продукции. Также данный риск можно минимизировать путём грамотной ценовой политики и налаженной системы сбыта продукции.

Внимание! Не забудьте ознакомиться с остальными документами данного пользователя!

Презентация.docx 30.5 КБ