Распорядок рабочего дня менеджера по продажам

распорядок дня менеджера по продажам

Должен ли хороший продажник вкалывать весь рабочий день с утра до вечера?

А вот и нет! Плохой менеджер по продажам должен постоянно вкалывать, а хороший будет вкалывать только первое время. При правильной организации работы у тебя будет время на личную жизнь. Но если ты решил связать свою деятельность с продажами, твоя личная жизнь будет тесно связана с твоей работой.

Придя на новое место работы или в новую отрасль, займись созданием базы контактов. О том, как это сделать, я рассказываю в статье: «Как создать свою клиентскую базу ». Тебе необходимо как можно глубже проникнуть в отраслевую «тусовку». Но пока ты еще не имеешь наработанных связей и друзей, которые постоянно звонят тебе и просят, что-нибудь им продать, тебе необходимо сосредоточиться на организации своей работы.

Первая и главная твоя задача – создание своей собственной системы работы в продажах.

В природе существуют два типа людей. Первым нужно все четко разложить по полочкам, написать четкий список и выполнять все задачи по порядку. Вторым нужен общий вектор движения: они выполняют задачи не по порядку, а по настроению. Список вторые тоже пишут, но выполняют то, что хочется выполнять именно в этот момент.

Из личного опыта могу сказать, что продавцы из второй категории лучше проводят переговоры, но процент закрытия сделок у них меньше даже после удачных переговоров. Менеджеры по продажам из первой категории закрывают больше сделок, если они удачно провели переговоры. Они уделяют внимание доведению сделки до логического конца. Я не вел четкую статистику, но продавцов второй категории я встречал чаще. Если ты относишься к этой когорте, не стоит расстраиваться. Я расскажу, как этим можно пользоваться, и быть более успешным, чем продажники из первой категории. Смотри статью об организации работы для энергичных продавцов.

Независимо от того, к какой категории менеджера по продажам ты относишься, для успеха необходимо регулярно производить следующие действия, они должны быть в расписании дня менеджера по продажам:

• 1. Пополнение базы потенциальных клиентов;
• 2. Контакт с каждым клиентом из базы;
• 3. Чтение сайтов, форумов, журналов или литературы, которую читают клиенты;
• 4. Участие в мероприятиях с клиентами;
• 5. Мониторинг конкурентов;
• 6. Общение внутри компании;
• 7. Отчет и анализ проведенных переговоров и сделок.

Рассмотрим каждый из пунктов.

1. Пополнение базы потенциальных клиентов

Если ты читал статью о создании своей клиентской базы, ты знаешь, как важно количество потенциальных клиентов в базе независимо от того, купили они сейчас или нет. Ты, конечно, можешь гоняться только за «горячими» контрактами, но тогда тебе придется гоняться за ними всю жизнь. Гораздо эффективнее бегать по саду не только за спелыми ягодами, затрачивая массу усилий, но и проходить по порядку от дерева к дереву, собирая все ягоды подряд. Только спелые откладывай в одно ведро, а не спелые – в другое.

Конечно, если менеджер по продажам будет выбирать только созревшие ягоды, он быстрее наберет спелых ягод. Но в долгосрочной перспективе у тебя созреют уже собранные ягоды, и дальше необходимо будет проходить по саду все меньше и меньше. Достаточно будет каждый день заглядывать в ведро (CRM ) и выбирать поспевшие ягоды из уже собранных. Если бы ты собирал только спелые ягоды, тебе приходилось бы каждый новый день носиться по саду в поисках спелых ягод. И вероятность пропустить спелую ягоду была бы большой, потому что она может созреть буквально через полчаса после того, как ты признал ее неспелой.

Так как все ягоды лежат в твоем ведре, тебе не составляет труда найти те, которые поспели сегодня.

Конечно, идеальная ситуация – это когда спелые ягоды сами вылезают из ведра, а еще лучше, рассказывают о менеджере по продажам так хорошо, что другие ягоды из сада начинают сами проситься в его ведро. Это цель любого продавца). Надеюсь, ты понял насколько важно каждый день пополнять свою базу, независимо от готовности клиентов купить у тебя что-либо именно сейчас. Главное – наладить отношения.

Регулярность «прохода по саду» я тебе задавать не буду. Это может быть десять новых потенциальных клиентов в день, а может быть один в неделю. Все зависит от товара, который продаещь, отрасли, потенциального количества клиентов на локальном рынке и т.д.

2. Контакт с каждым клиентом из базы

Как я уже говорил, менеджеру по продажам постоянно нужно проверять собранные ягоды на зрелость, иначе они не будут видеть твоей заботы, и ты можешь пропустить, когда какая-то из них созреет. В зависимости от размера базы определяй регулярность общения с каждым клиентом.

Для себя я вывел норму общения по базе – это около 30-40 % рабочего времени. Нормально, если ты будешь общаться раз в 2- 3 месяца. Но если размер не позволяет, можно реже. Опять же, выбери из собранных ягод те, которые могут созреть в любой момент. Или выбери самые большие ягоды, которые, созрев, порадуют тебя по-максимуму.

Делается это так. Например, в твоей базе 300 контактов. Из этой базы 50 клиентов наиболее интересны. Значит, им за этот период нужно сделать 2 звонка. Итого: 350 звонков за три месяца. В течение трех месяцев тебе необходимо делать 5-6 звонков в день для поддержания контактов с клиентами. Для звонка хорошо иметь какой-то информационный повод: новый продукт или услуга, новая система заказов или просто интересная новость об отрасли, которая будет полезна клиенту.

3. Чтение сайтов, форумов, журналов или литературы, которую читают клиенты

Для того чтобы убедить клиента, тебе нужно понимать, какими категориями он мыслит, какую информацию он получает, что знает. К тому же, необходимо уметь поддерживать разговор о его товарах, не говоря о том, что на специализированных форумах ты способен помочь клиенту советом, сделав его самым лояльным покупателем.

4. Участие в мероприятиях с клиентами

Нет ничего лучше для менеджера по продажам, чем сойтись с клиентом в неформальной обстановке. Это позволит вам доверять другу на порядок больше. Поэтому не пропускай клиентских тусовок, приглашай клиентов на свои мероприятия. Ты должен начать жить в клиентской среде. Они должны стать не только твоими номинальными друзьями, но и реальными. И завтра, когда будет решаться вопрос о том, кому отдать многомиллионный контракт, твоему другу будет тяжело тебе отказать. Это, конечно, идеальная ситуация. Но не все клиенты будут тебе интересны как люди, и не со всеми ты сможешь сдружиться. Этого и не нужно. Достаточно выбрать тех, с которыми тебе действительно интересно. Из тысячи контактов тебе будет несложно выбрать несколько сотен;).

5. Мониторинг конкурентов

Хочешь понимать, что происходит в голове клиента, когда он сравнивает твой продукт с товаром другой компании? Постоянно мониторь конкурентов, их цены, фишки, услуги. Ты должен знать, что у них действительно лучше, а что только PR. Это поможет менеджеру по продажам быть на первой линии обратной связи с клиентами.

Если ты видишь, что продукт или услуга начинают проигрывать конкурентам, ты должен забить в колокол первым. Для этого выдели один день в месяц или 15 минут в день на мониторинг конкурентов через СМИ, с помощью тайного покупателя. путем общения с другом-клиентом, который пользуется услугами конкурентов.

6. Общение внутри компании

Помнишь мои рекомендации о первом рабочем дне менеджера по продажам? Тогда ты понимаешь, насколько важно знать, что происходит в компании. Хотя клиенты и находятся снаружи компании, услуги им оказываются целой структурой компании.

Ты должен держать руку на пульсе происходящих процессов, чтобы предложить клиентам новшества, рассказать о работах по улучшению продукта, о новых возможностях. Ты должен понимать, сможет ли фактически выполнить компания то, что ты обещаешь клиенту. А для этого тебе необходимо знать внутренние процессы. Найди несколько наиболее информированных источников, общайся с ними так регулярно, как это необходимо, чтобы быть в курсе всех основных процессов.

7. Отчет и анализ проведенных переговоров и сделок

Часто руководитель требует от менеджера по продажам каких-либо отчетов по сделкам и переговорам. Убей двух зайцев: выполни эти требования и имей привычку анализировать результаты. Статистика – великое дело.

Иногда одна хорошая сделка или провал дают тебе большую эмоциональную нагрузку и не позволяют видеть реальную картину происходящего. Ведение учета и небольшие записи о проведенных переговорах позволяют не упустить важные вещи и сделать выводы об общем состоянии твоих дел. Анализ причин совершения или несовершения каждой продажи не займет много времени, но позволит тебе не совершать ошибок в будущем. Или повторить успех, потому что ты не просто фиксируешь факт успеха или провала, а исследуешь их причины.

Таковы мои рекомендации менеджеру по продажам, который хочет добиться успеха. Но это мой путь, твой может отличаться. Ты можешь уметь убедить любого клиента и без всей этой проделанной работы, но пока ты только начинаешь продавать, рекомендую пройти эти шаги. Когда ты станешь профессионалом, ты поймешь, какие из них тебе нужны, а какие нет. Ты поймешь, какими шагами необходимо расширить свой арсенал, чтобы достичь личных высот именно с этим товаром и в этой компании.

Хронометраж рабочего времени

Наверное, любой предприниматель хочет, что бы его сотрудники тратили свое рабочее время с пользой, но проконтролировать это не так и легко. Мы подробно расскажем Вам, как проводить хронометраж рабочего времени.

Часто случается так, что многие сотрудники ленятся на работе в то время, как их начальство отсутствует. Любой предприниматель должен знать, на что именно его сотрудники тратят драгоценное время и за что он им платит деньги. Хронометраж рабочего времени позволяет не только отслеживать деятельность работников, но повысит общую эффективность всей компании. Благодаря хронометражу, вся работа структурируется и может быть выполнена за более короткие сроки.

И так, хронометраж рабочего времени – это методика изучения временных затрат, которая осуществляется путем фиксации и замеров продолжительности определенного действия. Можно сказать, что этот метод помогает провести аудит и инвентаризацию рабочего времени каждого сотрудника.

Проще говоря, каждый человек на предприятии заводит себя бланки хронометража рабочего времени. где записывает каждую выполненную задачу и период времени, который ушел на её выполнение.

Первое и самое главное, в чем помогает хронометраж, это обнаружить так называемые большие резервы личного времени. Согласно статистике, около 2,5 часов сотрудники тратят на обработку внешних прерываний и дальнейшему возврату к рабочему состоянию. На самом деле, на работе есть много мелочей, на которые человек отвлекается во время всего рабочего дня. Сами по себе они кратковременные и незначительные. Но в сумме таких мелочей, у человека уходит огромное количество времени. Сотрудник пошел на перерыв, на который отведено полчаса. За это время он заговорился с другими сотрудником, и потратили не 30 минут, а 40. После чего вернулся к работе. Во время выполнения работы, его отвлекли по вопросам, касающимся другого проекта, на что он потратил ещё 15 минут. Таких примеров может привести огромное количество и с этим нужно бороться.

Хронометраж времени поможет Вам увидеть всю картину неэффективности работы всей компании. При использовании подобного метода, вы начнете «чувствовать время». Проще говоря, создается такое пространство, где человек будет чувствовать себя комфортно, только в том случае если эффективно расходует свое время.

Сразу скажем, что подобный отчет должен быть детально описан. Не подойдет описание по типу: 9.00 – сел за компьютер и начал работать; 11.00 – взялся за другой проект; 12.00 – пошел на обед. Запомните, это плохой образец хронометража рабочего времени. Такой подход Вам даст ровно ничего.

Также необходимо запомнить, что сначала нужно фиксировать свою деятельность в бланке, а только потом приступать к тому, что вы написали. Какая выгода от использования хронометража:

• Отчеты о проделанной работы показывают практически достоверные и информативные данные.
• Работники автоматически повышают самомотивацию и концентрацию, что повышает уровень производительности всего предприятия.
• Заслуженный отдых. То есть, когда перерыв вносится в хронометраж, работник может без каких-либо угрызений совести на 10-15 минут уйти на заслуженный отдых. Ниже мы покажем Вам, как может выглядеть подобный образец:

Напоследок хотим сказать, что подобный подход может подойти только в некоторых случаях:

• Хронометраж подойдет только тем, кто не доволен подходом учета времени “от задачи”
• Подходит лишь тем, кого не устраивает точность учета времени.
• Подходит тому, кто должен периодически отчитываться о проделанной работе.

13.06.2014 в 10:59 ДП

Работаю в большом коллективе. И каждый понедельник на планерке директор возмущается отсутствием результата у менеджеров и ленью остального офисного персонала. Так продолжалось очень долго, пока наконец на одной из внеочередных п$ланерок вечером, собрав всех, он попросил на листах сделать «фотографию рабочего дня». Это поставило всех в затруднительное положение. действительно, как описать на бумаге, десять перекуров, пять чаепитий. Хронометраж и фотография мобилизуют сотрудника на продуктивный труд.

14.06.2014 в 10:20 ДП

Я работаю в сфере активных продаж, оплата труда сдельная. Главный показатель — результат (количество сделок, новых клиентов и т.п.). Если начальство не довольно работой какого-то сотрудника, его просят писать отчеты о проделанной работе в строгой последовательности. Это дает результаты: народ меньше гоняет чаи и работает эффективнее. Можно использовать такой способ и для самоменеджмента. Например, считаешь свою среднюю зарплату за день (час), анализируешь работу и смотришь, удалось ли тебе за определенный период времени наработать столько, сколько надо (не меньше среднего показателя). Так можно найти «пожирателей времени» и в дальнейшем исключать подобные факторы.

Для отправки комментария вам необходимо авторизоваться .

Тайм менеджмент и организация рабочего времени

О тайм менеджменте написано множество: и книги, и статьи, и разнообразные рекомендации с подробными методиками. Школы тайм менеджмента опять же понаоткрывали, тренинги, семинары и мастер классы гуру управления временем… Но на практике, зачастую, затрачиваемые на тайм менеджмент усилия, не окупаются реальным повышением эффективности организации рабочего времени, превращаясь скорее в ещё один загадочный ритуал, вроде пятничных отчётов или пения корпоративного гимна по утрам.

Почему так происходит? Отчего разумная, на первый взгляд, идея о чётком планировании рабочего времени и эффективной его организации оборачивается потерей времени и скрытым сопротивлением сотрудников? Что же происходит не так?

К примеру, после окончания Второй мировой войны при восстановлении промышленности Японии американские специалисты столкнулись с неожиданной проблемой: привычные, хорошо работавшие в Америке методики обеспечения высокого качества продукции почему-то в Японии не давали результата. Методики были переработаны, организованы знаменитые японские кружки качества, сделавшие надпись «произведено в Японии» международным знаком качества. Но когда в 80-е американская промышленность попыталась реэкспортировать «технологии качества» из Японии — проблема повторилась: то, что прекрасно работало в Японии, отказывалось работать в США.

И это не курьёзное исключение. Практически любой перенос управленческих техник без учёта культурных особенностей почти наверное окажется неудачным. Итальянцы не смогут работать по американским стандартам, латиноамериканцы — по азиатским, а то, «что русскому хорошо — немцу смерть».

Но для начала хорошо бы разобраться, а что же такое тайм менеджмент.

По странному стереотипу на практике под тайм менеджментом понимают лишь небольшую и далеко не основную его часть, а именно: хронометраж времени и строгое планирование.

Хронометраж — занятие довольно утомительное, отвлекающее от работы, и нужное, по большому счёту, лишь для анализа стартовых условий перехода к управлению временем, недели на две — три, да и то, в основном, для неспособных самостоятельно проанализировать свою деятельность.

Строгое планирование хорошо подходит для западной культурной традиции, так называемой моноактивной культуры: задачи решаются последовательно, в единицу времени — одна задача. Но крайне сложно приживается в полиактивных культурах, к коим относимся мы, россияне. В результате очень скоро затраты, к примеру, на поддержание плана актуальным становятся сопоставимыми с затратами на основную деятельность и начинают больше мешать, чем помогать.

• Постановка цели. Определение и формулирование цели (целей).
• Планирование и расстановка приоритетов. Разработка плана достижения поставленных целей и выделение приоритетных (первостепенных) задач для выполнения.
• Реализация — конкретные шаги и действия в соответствии с намеченным планом и порядком достижения цели.
• Контроль достижения цели и выполнения планов.

• Техника расстановки приоритетов. использование которой позволяет выделить важные и существенные дела и решить, что делать с остальными.
• Принцип Парето. или Закон Парето, или принцип 20/80 — эмпирическое правило, введённое социологом Вильфредо Парето, в наиболее общем виде формулируется как «20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий — лишь 20% результата». В приложении к тайм менеджменту это правило звучит так: 20% дел (и затраченного времени) дают 80% результатов; 80% дел (и затраченного времени) дают 20% результатов. В связи с этим следует вначале выделить те 20% дел, которые дают максимальный результат, и начинать с них.
• Диаграмма Ганта — это один из наиболее удобных и популярных способов графического представления времени выполнения задач. Каждая линия в диаграмме представляет один процесс, наложенный на шкалу времени. Задачи и подзадачи, составляющие план, размещаются по вертикали, по горизонтали задаётся временная шкала. Начало, конец и длина отрезка на шкале времени соответствуют началу, концу и длительности задачи. В результате, для управления временем появляется простой и очень наглядный инструмент, в чём-то ставший даже символом тайм менеджмента
• Хронометраж — метод изучения затрат времени с помощью фиксации и замеров продолжительности выполняемых действий, позволяющий провести «аудит» и «инвентаризацию» времени, выявить «поглотителей времени» и устранить их.

Ну и пару слов о выборе инструмента. Инструмент может быть любым, главное чтоб он был удобным, и позволял сокращать затраты времени на управление, а не увеличивать их. И главное при любом инструменте — это голова руководителя. Никакая техника управления временем не принесёт результата, если нет адекватного руководства, если нет того самого тайм-менеджера, озабоченного рациональным управлением рабочим временем.

Для большей наглядности рассмотрим конкретный пример, как без специальных знаний можно начать управлять временем, используя лишь здравый смысл, имеющееся в наличии программное обеспечение и базовые представления о тайм менеджменте.

Допустим, существует некая рабочая группа, эффективность деятельности которой необходимо повысить. Группа работает над проектом, где есть ряд перекрывающихся по времени задач, работа над которыми на разных этапах ведётся разными сотрудниками, и периодически возникают вопросы, требующие оперативного вмешательства руководства.

Какие, скорее всего, возникнут проблемы, если всё управление — в голове руководителя?

1. Если сотрудников больше двух, а задач, над которыми ведётся работа — больше трёх, то у руководителя возникнут сложности с картиной происходящего. А уж если одновременно работа ведётся над несколькими проектами, а сотрудников с десяток, то оперативное управление начнёт поглощать существенную часть рабочего времени как руководителя, так и сотрудников. Как итог — простои в ожидании отклика руководства, недогруженность или перегруженность сотрудников; различные планёрки и пятиминутки занимают всё больше времени, а эффективность их всё ниже. В общем, на лицо все признаки неэффективности управления рабочим временем.

2. Сложность расстановки и поддержания актуальности приоритетов. Исполнители при всём желании не видят картину в целом, руководитель под ворохом текучки забывает поддерживать актуальность приоритетов. Классическая проблема тайм менеджмента, когда в условиях нехватки времени из-за ошибок управления рабочим временем и так дефицитные ресурсы тратятся на второстепенные задачи, а общая работа ещё более тормозится.

3. Периодически возникают конфликтные ситуации из-за недопонимания, неправильного понимания или несправедливой оценки деятельности. А значит, рабочее время тратится на неконструктивное выяснение отношений, да и общая негативная атмосфера в коллективе снижает эффективность работы.

4. Многократно приходится проделывать одну и ту же работу. К примеру, один раз для того, чтобы внести изменения в ход работ, второй раз — чтобы разобраться в конфликтной ситуации, третий — для подготовки отчёта по ходу работ и т.д. Раз за разом тайм менеджеру приходится вникать в одну и ту же ситуацию.

5. Сложность формализации процессов. Слишком многое хранится в головах, передаваясь из уст в уста с неизбежными искажениями, задержками и потерями. В результате, резко увеличиваются затраты времени при передаче задачи другому исполнителю, а введение нового сотрудника способно существенно отодвинуть сроки завершения проекта.

6. Анализ хода исполнения проекта в итоге окажется затруднённым и часто необъективным, а значит — растёт вероятность повторных ошибок и превышения сроков проекта, увеличение потерь из-за неэффективного управления, в том числе, и рабочим временем.

И что в итоге? В итоге выполняется большое количество лишней работы, при этом затраты времени на конструктивную деятельность могут быть даже ниже, чем на поддержание рабочего процесса. В таких условиях попытка в лоб, без устранения причин неэффективной траты рабочего времени, внедрить процедуру тайм менеджмента, скорее всего, только усложнит ситуацию. Временные затраты на управление станут ещё больше, а сил на продуктивную деятельность — меньше.

С другой стороны, даже сама попытка выявить и устранить узкие места в управлении даст заметный эффект, усиленный азами тайм менеджмента. В результате, в соответствии с правилом Парето, затратив 20% усилий, общую эффективность можно будет поднять до 80%.

Проиллюстрируем на примере, как подобный эффект можно получить в случае использования азов тайм менеджмента и системы управления заданиями @Управление в качестве инструмента. Итак:

1. Руководитель распределяет задачи по подчинённым, расставляя приоритеты и разделяя их по проектам. А значит, нет необходимости держать всё в голове; модификации выполняются просто и в каждый момент времени есть актуальная версия происходящего.

При необходимости руководитель наглядно видит как ход работ по проекту, так и загруженность конкретного сотрудника. Как итог — существенно экономится время всех сторон, но особенно — руководителя, а эффективность работ при этом повышается.

2. В случае, когда общая картина ясна и наглядна, повышается качество расстановки и изменения приоритетов, а значит — выполняется меньше лишней работы или работы, сделанной не вовремя.

3. Вся история по ходу работ сохраняется автоматически, а значит, разбор и анализ конфликтной ситуации требует минимум времени и является объективным для обеих сторон.

4. Однажды введённая информация может использоваться многократно. К примеру, в одной форме — для определения хода работ по проекту, в другой — для анализа загрузки сотрудников, в третьей — для подготовки отчётности по проекту.

В результате, сокращается время на непроизводительный труд, и больше ресурсов остаётся для самого проекта.

5. Введение простейших регламентов на ввод и представление информации по проекту, а также автоматически накапливаемая системой история по ходу работ позволяют легко переключать сотрудников между задачами, уменьшать или увеличивать количество исполнителей.

В таком разрезе тайм менеджмент будет работать, для этого не надо оканчивать специальные курсы или приглашать консультантов. Немного здравого смысла, чуть-чуть порядка и подходящий инструмент — и управление рабочим временем из академической дисциплины становится повседневной действительностью.

Планирование рабочего времени менеджера

Планирование означает подготовку к реализации целей и упорядочение рабочего времени. Из практики известно, что при затрате 10 мин на планирование рабочего времени можно ежедневно сэкономить до двух часов.

Принципы и правила планирования времени.

Для рационального использования своего времени менеджеру необходимо прежде всего четко уяснить свои основные функции, цели, задачи и бюджет времени.

При планировании следует учитывать такие основные правила:

• при составлении плана на день оставить 40 % времени свободным, т. е. 60 % времени отвести на плановые работы, 20 — на непредвиденные, 20 % — на спонтанно возникающие.

Система планирования времени

• необходимо постоянно фиксировать затраченное время, при этом следует указывать, как и на какие нужды оно было затрачено. В результате менеджер, имея полное представление о

затратах своего времени, может составлять план на будущее;

• для составления хорошего плана с четким указанием использованного времени необходимо распределить свои задачи на долго-, средне- и краткосрочные;

• основные принципы составления плана: регулярность, системность, последовательность;

• для обеспечения реальности планирования следует планировать такой объем задач, с которыми менеджер может реально справиться.

Основой плана использования времени менеджера может служить его перспективный план. С учетом этого многолетнего плана составляют годовой план, который охватывает квартальные планы. Квартальные планы могут быть скоординированы с годовым планом и

подразделены на месячные планы. Исходя из этого недельно-суточный план будет наиболее точным планом использования рабочего времени менеджера. План на рабочий день представляет собой важнейшую ступеньку в планировании рабочего времени, он постоянно контролируется и корректируется с учетом обстановки.

Методы упорядочения планов рабочего времени

Упорядочение планов дня с помощью метода "Альп". Этот метод охватывает пять стадий:

• оценивание продолжительности действий;

• резервировании времени (в соотношении 60:40);

• принятие решений по приоритетам и перепоручениям;

• контроль учета выполненного.

Очередность выполнения дел можно устанавливать с помощью принципа Паретто (в соотношении 80:20). Этот принцип означает, что в середине данной группы или множества отдельные малые части являются более значимыми, чем в общем в этой группе. В соответствии с этой теорией можно сделать вывод в отношении использования рабочего времени менеджера: за первые 20 % израсходованного времени достигается 80 % результата. Оставшиеся 80 % затраченного времени дают лишь 20 % общего результата.

Установление приоритетов с помощью анализа АБВ (таблица). Эта техника основана на том, что части в процентах наиболее важных и наименее важных дел в сумме остаются неизменными. С помощью букв А, Б и В задачи подразделяются на три класса в соответствии с их значимостью. Анализ АБВ базируется на трех закономерностях:

• наиболее важные дела составляют 15 % общего их количества, которыми занимается менеджер. Вклад этих задач для достижения цели составляет около 65 %;

• важные задачи составляют 20 % общего их количества, значимость их для достижения цели примерно равна 20 %;

• менее важные (малосущественные) задачи составляют 65 % общего их количества, а их значимость равна 15 %.

Для использования анализа АБВ необходимо следовать таким правилам:

• составить список всех будущих задач;

• систематизировать их по важности и установить очередность;

• пронумеровать эти задачи;

• оценить задачи соответственно по категориям А, Б и В;

• задачи категории А (15 % общего их количества) решает первый руководитель;

• задачи категории Б (20 %) подлежат перепоручению;

• задачи категории В в силу своей малозначимости подлежат обязательному перепоручению.

Ускоренный анализ по принципу Эйзенхауэра. Этот принцип является вспомогательным в тех случаях, когда необходимо срочно принять решение о приоритетности выполнения задач. Приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность задачи. Они подразделяются на четыре группы:

1) срочные (важные) задачи. Их выполняет менеджер;

2) срочные (менее важные) задачи. Менеджер может перепоручить их решение другим лицам;

3) менее срочные (важные) задачи. Менеджеру необязательно решать их сразу, но решить их он может позже сам;

4) менее срочные (менее важные) задачи. Менеджер должен перепоручить их решение другим лицам.