Управление продажами: планирование и увеличение продаж

Другие правила для оптовых и розничных компаний -
как продавать больше и… намного больше, совершив ряд простых действий по совершенствованию системы продаж

Автор: Управляющий партнер Группы консультационных компаний MOST Marketing Виктор Ларионов . Эксперт и ведущий консультант в области стратегии, развития бизнеса, маркетинга, управления продажами, увеличения продаж.

Материал подготовлен на базе практического опыта реализации компанией MOST Marketing проектов постановки продаж для компаний различных сфер деятельности (бытовая техника и электроника, одежда и обувь, промышленное оборудование, электроника и инжиниринг, производство и поставка строительных материалов и конструкций, fmcg и продукты питания, банковские и финансовые усоуги, др.). Подробнее о услуге "Постановка системы роста продаж. Как обеспечить СТАБИЛЬНОСТЬ ПРОДАЖ в условиях кризиса?"

Главный признак наступления осени для дистрибуторских и оптовых торговых компаний, работающих на рынках товаров народного потребления (ТНП), - это отнюдь не пожелтевшие листья на деревьях, а начало высокого сезона продаж. Того самого сезона, когда 4 месяца (с октября по январь) зачастую приносят большие объемы продаж, чем остальные 8 месяцев.

В высокий сезон объемы продаж рассматриваются под микроскопом едва ли не каждый день. Как быть уверенным в том, что максимально возможные прибыли будут извлечены, а конкуренты окажутся далеко позади? Где гарантии того, что ваши ключевые клиенты выберут основным поставщиком именно вас? Смогут ли менеджеры по продажам сработать на все сто? И как вообще добиваться увеличения продаж? Оказывается, на данные вопросы можно не только ответить, но и полностью решить их, последовательно реализовав ряд простых изменений в продажах. Давайте разберемся, что это за изменения, и почему они приносят отличные результаты по росту продаж?

Организация процесса продаж - кто и что должен делать

Правильно организованные продажи - это не менее половины общего успеха. Вне зависимости от того, чем торгует ваша компания - плазменными телевизорами или колготками - процесс продаж выглядит одинаково и может быть разделен на 3 ключевых этапа: поиск новых клиентов, собственно продажи и документарное оформление сделки. Если процесс так легко разбивается на составляющие, то почему ваш менеджер по продажам сам обзванивает новых клиентов и готовит накладные, что говорит о не самом высоком уровне менеджмента продаж? Ведь принцип разделения труда стар как мир и его еще никто не отменял.

Главная и единственная задача менеджера по продажам - продавать, в т.ч. увеличивать продажи. Продавать действующим клиентам, которые за ним закреплены. Ведь именно продавать он умеет лучше всего, так пусть он только этим и занимается. Ведь его отвлечение от данной задачи наверняка повлечет за собой снижение, в то время когда вы стремитесь добиться роста продаж. Отсюда правило №1: "Менеджер по продажам должен только продавать закрепленным за ним клиентам и заниматься этим 100% своего рабочего времени".

Менеджеры по продажам - это ключевые люди в любой оптовой компании, потому что именно они, непосредственно взаимодействуя с клиентами, и приносят компании деньги. Неужели вы хотите, чтобы эти боги занимались распечатыванием накладных и заполнением заявок на доставку? Ведь для этого существуют ассистенты менеджеров по продажам.

Есть много причин, почему компании выгодно нанимать ассистентов менеджеров по продажам.

Во-первых, данный ресурс настолько недорог, что чаще всего месячные затраты на него окупятся всего лишь одной дополнительной сделкой, которую совершит менеджер по продажам в высвободившееся время (средняя зарплата ассистента менеджера по продажам не превышает $450 в месяц).

Во-вторых, это лучший способ создания кадрового резерва. Когда вам понадобится еще один менеджер по продажам, вам не нужно будет бежать в ваш отдел персонала или в рекрутинговую компанию, т.к. вы наверняка найдете достойного кандидата среди ассистентов менеджеров по продажам, уже работающих в вашей компании. Способные ассистенты, особенно если в компании существуют программы их развития, могут занять позицию менеджера уже через 6-9 месяцев работы в компании. Внимательно присмотритесь к этим людям - им не потребуется время на акклиматизацию в коллективе, и они уже знают о процессе продаж в вашей компании все!

И, в-третьих, не забывайте о правиле №1 - менеджеры по продажам должны продавать 100% своего рабочего времени. Если вы не дадите вашим менеджерам помощников, то как иначе вы выполните это правило?!

Поговорим теперь о поиске клиентов. Наверняка вам знаком такой парадокс: у каждой компании есть много клиентов, которых нет. В клиентской базе вашей компании наверняка есть какая-нибудь крупнейшая розничная сеть Новосибирска (в которую когда-то кто-то звонил, и там сказали, что если им что-то потребуется, то они обязательно сами с вами свяжутся) или центральный магазин Калининграда (который был вашим крупным клиентом 2 года назад, а потом почему-то стал закупать у вас меньше, а за последние 6 месяцев и вовсе не разместил у вас ни одного заказа). Вполне возможно, что эти клиенты даже закреплены за какими-то конкретными менеджерами. Замечательно! Но поставьте себя на место того менеджера по продажам, который отвечает за этих клиентов. Скажите, чтобы выполнить план, с кем, в первую очередь, вы будете работать: с Петром Петровичем, с которым вы в прошлом году вместе ездили отдыхать на море, или с Иваном Ивановичем, ваши знания о котором ограничиваются именем-отчеством (да и в них вы, по правде сказать, не уверены)? Вы вряд ли удивитесь, когда узнаете, что ваш менеджер по продажам тоже предпочтет Петра Петровича. Но что тогда делать с Иваном Ивановичем? Ведь таких как он много, и, не работая с такими клиентами, вы недополучаете прибыль!

Ответ не таит в себе загадок. Наймите специального человека, который позаботиться о таких иванах ивановичах и снимите, наконец, головную боль у вашего менеджера по продажам. Как назвать такого человека? Здесь пока нет единых стандартов, но лично я предпочитаю "менеджер по развитию продаж". Ведь именно увеличением продаж человек на данной позиции и должен заниматься.

Что входит в понятие развития продаж? По большому счету, всего два компонента: поиск новых клиентов и "пробуждение" "спящих" клиентов, т.е. клиентов, прекративших закупаться в вашей компании или значительно сокративших долю своих закупок у вас. Но в этих двух компонентах скрываются поистине золотые возможности! Ведь именно приобретение новых клиентов позволяет вашей компании увеличивать обороты и долю рынка.

Менеджер по развитию и увеличению продаж должен заниматься только развитием продаж. Приобретая для компании новых клиентов, он передает их менеджерам, осуществляющим регулярные продажи, контролирует первые несколько сделок и после этого с определенными интервалами осуществляет мониторинг работы с переданными им клиентами. Из данного функционала мы извлекаем правило №2: "Поиском новых клиентов и работой со "спящими" клиентами должен заниматься не менеджер по продажам, а отдельный человек - менеджер по развитию продаж". Работа именно менеджера по развитию продаж должна быть направлена на увелечение продаж вашей компании.

На рис.1 вы можете видеть, насколько "стройным" и логичным становится процесс продаж, приведенный в соответствие с изложенными выше правилами. Теперь за каждым этапом в процессе продаж закреплен один ответственный - "хозяин этапа".

Планирование продаж - откуда должны браться планы продаж

Попробуем теперь ответить на следующий важный вопрос: как планировать продажи после того, как процесс продаж перестроен. Наверняка вам не раз приходилось встречаться с выполнением месячного плана продаж на 74% или на 128% (в обоих случаях цифра сильно отличается от 100%). Как же правильно ставить месячные планы? И как они должны соотноситься с квартальными или годовыми планами?

Начнем с долгосрочного планирования. Абсолютно бессмысленно спорить с тем, что годовой план продаж необходим. Ведь если его нет, то как планировать оборотные средства или рекламные бюджеты? Однако отношение к планированию на год вперед должно быть пересмотрено.

Сейчас как никогда ранее мы ведем бизнес в эпоху постоянных и быстрых изменений, в эпоху, когда оперативная реакция на новые возможности зачастую приносит намного больше денег, чем неуклонное следование долгосрочному стратегическому плану.

Представьте себе, что вы занимаетесь торговлей компьютерной техникой, и на рынке появляется новый тип устройств, на который за короткие сроки сформируется большой спрос. Вы начнете продавать новые устройства, и за счет этого выполните годовой план продаж на 130%. Что вы будете делать с этой цифрой, учитывая то, что на момент утверждения годового плана вы еще не знали о новинке, во многом за счет которой вы и добились значительного увелечения продаж. Но значит ли это, что ваша компания сработала сверхэффективно? Нет. Скорее всего, уровень выполнения годового плана продаж будет не единственным (и даже не самым важным!) показателем, на который вы будете опираться при анализе.

Или возьмем другой пример. Вы торгуете металлоконструкциями. Через полгода после утверждения годового плана продаж на рынок металлоконструкций выходит крупная компания, по финансовым возможностям превосходящая всех действующих на рынке игроков, раздает товарные кредиты направо и налево, и часть ваших клиентов от вас уходит только потому, что вы просто не можете предложить такие же условия. В конце года вы обнаруживаете, что годовой план продаж выполнен вами на 72%. Печально. Но является ли это основанием для того, чтобы все ваши сотрудники, имеющие отношения к продажам, не получили свои годовые бонусы? Нет, не является, поскольку в момент утверждения годового плана продаж расстановка сил на рынке была другой.

Таким образом, мы подошли к очень ценному правилу №3, которое по сей день редко используется на практике: "Годовой план продаж должен быть исключительно ориентиром для сотрудников компании, акцент в планировании должен смещаться на оперативные планы - квартальный и месячный".

Теперь рассмотрим собственно оперативное планирование и поймем, откуда в плане должны получаться цифры.

Для начала простой вопрос: кто лучше всех в компании знает, сколько способен купить тот или иной клиент и от чего зависит увеличение продаж по этому клиенту? Ответ столь же прост: конечно, менеджер по продажам, который работает с этим клиентом. Поэтому при планировании продаж по каждому клиенту спросите менеджера, работающего с этим клиентом, сколько он продаст ему в ближайшем месяце/квартале. Если вы снабдите менеджера подробнейшей информацией о планах компании на это время и представите все необходимые статистические выкладки о клиенте (рис. 2), то вы получите максимально корректный ответ на ваш вопрос.

При этом не стоит бояться, что менеджер по продажам занизит цифры, т.к. любой менеджер понимает, что его карьерный рост напрямую связан с увеличением личных объемов продаж.

После того как руководитель отдела продаж или другого продающего подразделения соберет данные о планируемых продажах (текущие продажи плюс увеличение продаж) каждому клиенту от всех менеджеров, он должен обсудить с менеджерами месячный план по каждому клиенту. В результате обсуждения руководитель вместе с менеджером получает личный план менеджера на месяц (рис. 2), при этом менеджер понимает, откуда берется этот план, что укрепляет его веру в достижение поставленных целей.

Сумма личных планов всех менеджеров по продажам автоматически дают общий план продаж компании на месяц. Так мы пришли к еще одному правилу №4: "Оперативный (месячный или квартальный) план продаж компании должен формироваться снизу вверх (как сумма личных планов), а не сверху вниз (как цифра, которую нужно пропорционально разделить между всеми менеджерами)".

Рисунок 2. Пример формы для планирования продаж

Мотивация менеджеров по продажам - как добиться максимальной отдачи от человеческого ресурса в вашей компании

Говоря о мотивации менеджеров по продажам, я бы хотел нарисовать несколько штрихов к картине, но никак не целую картину, т.к. журнальные площади все-таки ограничены.

• Штрих №1: сделайте оценочный лист менеджера максимально простым, чтобы менеджер в любой день месяца сам легко бы смог рассчитать свои текущие результаты.
• Штрих №2: если у вас уже есть менеджер по развитию продаж, т.е. источник постоянного появления новых клиентов, то впишите в мотивационную схему каждого менеджера по продажам план по новым и "спящим" клиентам.
• Штрих №3: не бойтесь дифференцировать менеджеров по продажам. Даже в небольшой компании должно быть не менее 3 категорий менеджеров, а в больших компаниях это число может доходить и до 10! При этом четко пропишите правила присвоения каждой категории и мотивационную схему для каждой категории. Другими словами, менеджер должен точно понимать, каких результатов он должен достичь для присвоения более высокой категории, и насколько больше он сможет зарабатывать.
• Штрих №4: менеджер по развитию продаж и менеджер по продажам - разные позиции, поэтому не следует использовать одинаковые схемы для их мотивации.
• Штрих №5: все планы продаж и мотивационные схемы должны готовиться вместе с менеджерами, а не для них. Если вам удастся вовлечь менеджеров в этот процесс, то это повысит собственную значимость менеджеров, даст им уверенность в справедливости планов продаж и системы мотивации и, как следствие, повысит их лояльность к вашей компании.

Используя эти штрихи, получим правило №5: "Чтобы завоевать сердце менеджера нарисуйте путь к успеху вместе с ним, а не для него".

Вы решили действовать - как внедрить изменений в систему продаж компании

Итак, вы решили внести изменения в систему продаж вашей компании и Ваша цель – увеличение продаж. Прежде всего, вам необходимо ответить себе на следующий вопрос: нуждается ли существующая система продаж в настройке или же в перестройке?

В рамках данной статьи мы рассмотрим только случай настройки. Все предложенные выше изменения можно разбить на 3 основных блока - реорганизацию процесса продаж (разделение труда), изменения в системе планирования и корректирование системы мотивации. Вы не удивитесь, когда узнаете, что именно в такой последовательности и следует внедрять изменения. При этом, однако, внедрение одного этапа вполне может пересекаться по времени с подготовкой внедрения следующего этапа (рис. 3).

Хотя полный цикл по внедрению изменений завершится приблизительно через 3 месяца, уже через 1-1,5 месяца вы увидите первые позитивные результаты, связанные с реорганизацией процесса продаж в вашей компании.

5 мифов о продажах

В заключение хочу еще раз развеять несколько мифов о продажах.

Мифы о продажах:

МИФ: Менеджер по продажам должен сам искать клиентов, так он лучше будет чувствовать рынок.
ПРАВДА: Искать клиентов должен менеджер по развитию продаж, а менеджер по продажам должен только продавать.

МИФ: Краткосрочные (оперативные) планы продаж должны автоматически получаться из долгосрочных.
ПРАВДА: Краткосрочный план должен всегда рассчитываться отдельно как сумма личных планов продаж всех менеджеров по продажам.

МИФ: Если дать менеджеру возможность ставить план самому себе, то планы резко уменьшаться.
ПРАВДА: Менеджеры рациональны как и все люди. Если они понимают, почему им выгодно продавать больше, то и планы они будут просить соответствующие.

МИФ: Если менеджер по продажам не будет мотивирован на рентабельность, то прибыльность продаж резко упадет.
ПРАВДА: В пяти компаниях я убирал из оценочных листов менеджеров план по рентабельности продаж, и во всех случаях рентабельность не изменялась или даже немного росла. Менеджеры по продажам - не враги себе и своей компании.

МИФ: Любые изменения в системе продаж дают первые результаты не ранее чем через полгода.
ПРАВДА: Опыт внедрения предлагаемых изменений более чем в десяти оптовых компаниях свидетельствует, что первое заметное увеличение объемов продаж происходит не позднее чем через 1,5 месяца после внедрения принципа разделения труда в продажах.

Наверняка вы уже задумались, как планировать и внедрять изменения в вашей системе продаж - самостоятельно или с привлечением консультантов. Универсального рецепта не существует, но я попробую предложить несколько ориентиров.

Если ваша система продаж эффективна, т.е. характеризуется постоянным ростом объемов продаж с опережением темпов рынка, а руководители продающих подразделений - высококвалифицированные специалисты, то вполне вероятно, что вы сможете произвести необходимую подстройку системы самостоятельно.

Если ваша система продаж имеет как выраженные преимущества, так и провалы - например, быстрый рост продаж (увеличение продаж) при отсутствии систематического планирования или замедляющийся рост продаж при четко формализованном процессе - то тогда вы можете принять решение как в пользу самостоятельного внедрения изменений, так и в пользу приглашения консультантов.

Если вы не удовлетворены большей частью показателей продаж или же затрудняетесь дать оценку сложившейся системе продаж, то вам прямая дорога к консультантам.

Сложившийся на рынке порядок цен на услуги консультантов виден из следующей таблицы:

Как эффективно планировать продажи

Менеджер-продажник способен самостоятельно составить план увеличения продаж компании. Это личная система планирования, и потому она имеет индивидуальные особенности.

Два главных подхода, помогающие создать план по увеличению продаж :

• для креативных менеджеров
• для менеджеров, любящих последовательность, точность.

Соответственно, речь не только о личных качествах, но и о сферах деятельности. Где-то расчет плана продаж должен быть предельно четким, скрупулезным. В творческих сферах это сложнее. Личные планы продаж здесь более разнообразны. Некоторым менеджерам особенно сложно заниматься рутинными процессами. Струя «свежего воздуха» им жизненно необходима и впоследствии вызывает всплеск продаж компании.

Менеджеры, любящие четкость, более результативны, доводят сделки до конца. Творческие натуры успешнее в переговорах, зато процент сделок меньше. Однако считается, что «творцов» от природы больше, и с этим придется смириться.

План работы менеджера по продажам на месяц. например, составляется поэтапно. Можно измерять эффективность продаж неделями, кварталами, но месяц — более удобный срок. Это традиционный отчетный период.

Если менеджер только начинает работать, больше всего времени он тратит на общение. Это и знакомство с клиентом, и первые контакты. Опыта мало, поэтому на это уходит много сил и времени. У опытного менеджера первый этап работы с клиентом должен занимать не более 10% времени.

План работы отдела продаж не должен обходить стороной процент заключенных сделок. Мало «обработать» клиента. Нужно довести до конца контракт. Эффективно выполненный однажды, он зачастую является залогом будущих отношений с этим клиентом. Или с другими клиентами, которые узнают о вас от того, первого.

План работы менеджера по продажам на год следует составлять даже с целью самосовершенствования. Это если план составляет сам менеджер. Если же план спущен сверху, процент его выполнимости невысок. Как правило, он не учитывает множество факторов, оперируя сухими цифрами.

А вот план развития отдела продаж на год лучше составлять руководителю, в том числе топ-менеджеру по продажам. Он и специфику знает, и возможности своих работников представляет.

Любой план увеличения продаж должен быть реален и поддаваться контролю на всех этапах. Это главное требование, которое следует соблюдать при планировании продаж.

• 5 способов увеличить продажи по телефону
• Что обязательно должно быть в сценарии холодного звонка?
• Как выбирать витрины для кондитерского магазина
• 

Как платить менеджерам по продажам в транспортной компании

Поскольку в качестве ориентира лучше воспринимаются круглые цифры, не исключено, что целесообразнее установить План продаж на отдел на уровне не 2700000, а 3000000 рублей. В этом случае мы сможем увеличить бонусы сотрудникам за достижение этого Плана, чтобы повысить их мотивацию.

Итак, совокупный доход менеджера по продажам в рассматриваемом примере должен при выполнении личного плана продаж составлять 60000 рублей в месяц. Из них не менее 30000 рублей должно выплачиваться в виде оклада. Предположим, что 30000 рублей в месяц – это стартовый оклад для сотрудников отдела продаж. Впоследствии оклад может быть повышен – как за выслугу лет, так и в награду за достижение выдающихся результатов. Но мы сейчас в наших расчетах этот фактор учитывать не будем. Больше – не меньше!

Если из совокупного дохода при выполнении Плана продаж – 60000 рублей – в качестве оклада выплачивается 30000 рублей, на бонусную часть остается 60000 - 30000 = 30000 рублей. Давайте разобьем эти 30000 рублей на две части. Большая часть премиального вознаграждения будет выплачиваться в виде коммерческого процента от результатов личных продаж. Меньшая часть будет выплачиваться в виде бонуса от выполнения Плана продаж на отдел.

Считается, что материальное стимулирование оказывает влияние на сотрудника, если оно составляет не менее 10% его совокупного дохода. Влияние будет ярко выраженным, если бонус составит 20% от совокупного дохода, или больше. Таким образом, бонус от выполнения Плана отделом будет важен для сотрудников в том случае, если его размер будет не менее 60000 х 10% = 6000 рублей. А серьезные усилия для того, чтобы заработать этот бонус, сотрудники будут прилагать в том случае, если его размер составит не менее 60000 х 20% = 12000 рублей.

Думаю, это крайне важно. Значит, нам нужно выделить на бонус за выполнение Плана отдела не менее 12000 рублей из премиальной части оплаты сотрудников. Сколько же останется на выплату коммерческого процента от личных продаж? 30000 – 12000 = 18000 рублей. Маловато, пожалуй. Да и сумма какая-то не круглая, непривлекательная. Пожалуй, имеет смысл выделить на выплату коммерческого процента 20000 рублей, и оставить 12000 рублей на бонус за выполнение Плана отдела. В этом случае совокупный доход сотрудника при выполнении всех планов составит 30000 (оклад) + 20000 (коммерческий процент) + 12000 (бонус за выполнение Плана отдела) = 62000 рублей.

Теперь рассчитаем размер коммерческого процента. При выполнении личного плана продаж по валовой прибыли в размере 540000 рублей выплата сотруднику в виде процента от этих продаж должна составить 20000 рублей. Таким образом, размер самого коммерческого процента должен составить 20000 / 540000 = 3,7%.

Однако сдельную систему оплаты труда нужно делать максимально простой и ясной.

Ключевые параметры системы продаж должны быть настолько четкими круглыми и запоминающимися, насколько это возможно.

Поэтому имеет смысл округлить коммерческий процент до 4% от валовой прибыли. В этом случае вознаграждение коммерсанта при выполнении им личного плана продаж в размере 540000 рублей валовой прибыли составит 540000 х 4% = 21600 рублей. А его совокупный доход при условии выполнения Плана продаж на отдел составит 30000 (оклад) + 21600 (коммерческий процент) + 12000 (бонус за выполнение Плана отдела) = 63600 рублей. Ничего страшного: когда мы повышали План на отдел, мы предполагали, что за это несколько увеличим доходы сотрудников при достижении этого плана.

Для этого мы можем ввести при начислении коммерческого процента плановый коэффициент. Этот коэффициент должен составлять единицу, если сотрудник выполнил или перевыполнил личный план. Если же личный план был выполнен лишь частично, плановый коэффициент будет меньше единицы. Тем меньше, чем в меньшей степени был выполнен план. На этот плановый коэффициент будем умножать коммерческий процент менеджера по продажам. Таким образом, если менеджер не выполнил личный план продаж, то и коммерческий процент за совершенные сделки ему будет начислен не полностью, а частично.

Таблица, в соответствии с которой будет рассчитываться плановый коэффициент, может выглядеть следующим образом:

% выполнения личного месячного
Плана продаж

Как видите, коммерсанту лучше расшибиться в лепешку, но выполнить личный план продаж. Если не на 100%, то уж на 70% или больше – любой ценой и невзирая ни на что!

Что же до выплаты бонуса за выполнение Плана отдела, то мы можем разбить его выплату на три части – в соответствии с достижением промежуточных результатов в течение месяца.

Этот прием я впервые придумал для системы оплаты труда абонентского (Клиентского) отдела моей Компании. Но и для нашего примера данный прием хорошо подходит – поскольку продажи эластичны, а спрос достаточно равномерен в течение месяца.

Начисление бонуса за выполнение Плана отдела можно разбить на три равные части.

Первые 4000 рублей начисляются в том случае, если к 15-му календарному числу месяца План продаж на отдел выполнен на 50% или более. То есть, совокупная валовая прибыль от всех продаж сотрудников отдела составила 1500000 рублей или более.

Вторые 4000 рублей начисляются в том случае, если к 25-му календарному числу месяца План продаж на отдел выполнен на 90% или более. То есть, совокупная валовая прибыль от всех продаж сотрудников отдела составила 2700000 рублей или более.

Третьи 4000 рублей начисляются в том случае, если по результатам месяца План продаж на отдел выполнен полностью или перевыполнен. То есть, совокупная валовая прибыль от всех продаж сотрудников отдела составила 3000000 рублей или более.

Итого максимальный размер бонуса за выполнение Плана отдела составляет 4000 + 4000 + 4000 = 12000 рублей.

Все основные расчеты проведены. Теперь самое время оформить все вышеизложенное в виде Приказа по оплате труда.

Для получения подробной информации кликните на баннер. Посетив тренинг Константина Бакшта.

• Вы научитесь мотивировать менеджеров активно продавать!
• Вы перестанете набирать новых менеджеров, которые будут разбегаться, так ничего и не продав!
• Конкуренты перестанут уводить Ваших клиентов!
• Вы наконец-то сможете позволить себе съездить в долгожданный отпуск!

Азбука мотивации менеджера активных продаж

Щеглатов Артемий. Генеральный директор Межрегиональный консалтинговый центр «Мастер продаж», бизнес-консультант по управлению продажами

Выстраивание системы оплаты труда менеджеров активных продаж - одна из самых проблемных «точек» для любого руководителя. Мы предлагаем ознакомиться с алгоритмом, который позволит сделать этот процесс справедливым и устраивающим обе стороны.

Цель менеджера активных продаж – это выполнение ежемесячного личного плана продаж за счет привлечения и удержания корпоративных клиентов. При описании функционала менеджера возьмите на вооружение следующие советы: пишите просто и понятно; разбейте функции на как можно более мелкие операции; в формулировках закладывайте результат – употребляйте глаголы. Почувствуйте разницу: «одна из функций менеджера по продажам – ведение отчетности по результатам коммерческой деятельности», или – «необходимо ежедневно заполнять контрольно-отчетную форму «результативность коммерческой работы».

Наличие и размер оклада напрямую влияет на создание впечатления о стабильности вашей компании. Если вы не предлагаете сотрудникам оклад, знайте: мимо вас проходят десятки достойных кандидатов. Основной принцип, на котором строится система мотивации менеджеров по продажам, – «как потопаешь, так и полопаешь». Опыт показывает, что оклад такого сотрудника должен составлять не более одной трети от среднерыночной заработной платы менеджера по продажам. Основываясь на результатах проведенных мною собеседований (по 200 соискателей ежемесячно), могу утверждать, что средний предпочтительный доход «продажника» на первые три месяца работы составляет 15 000 рублей. Что касается размера оклада менеджера активных продаж, то он не должен превышать 12 000 рублей и быть не ниже 5 000 рублей (согласно данным по Иркутской области). Оптимально: 8 000-10 000 рублей.

В основу расчета переменной части зарплаты менеджера активных продаж мы берем два ключевых показателя: выполнение плана и количество личных встреч с клиентами.

Одна из основных проблем коммерческих структур – это уступчивость менеджера активных продаж при предоставлении скидок и отсрочек платежей клиентам. Результат закономерен: с одной стороны, «дебиторка», с другой – работа в минус. Менеджер делает скидку, и в случае, если вознаграждение завязано на оборот от продаж, он еще и недурно зарабатывает. А собственник остается лицом к лицу с нерентабельной сделкой, которая не принесла ему денег, и более того, ему пришлось за нее доплатить. Собственник должен принять для себя ключевое решение: рассчитывать сдельные вознаграждения не от оборота, а от валовой прибыли. Если трудно подсчитать валовую прибыль от заказов конкретного сотрудника, можете воспользоваться упрощенной формулой: берем оборот по конкретной сделке и из ее суммы вычитаем закупочную стоимость товара и логистические расходы.

Есть несколько правил, которыми вы должны руководствоваться при определении плана продаж. Первое и самое важное: он должен быть личным, иначе, если план будет составляться на отдел, неэффективный сотрудник будет напоминать паразита, который кормится за счет сослуживцев. Второе: по мере профессионального роста сотрудника его личный план продаж должен увеличиваться. С момента трудоустройства необходимо определить план карьерного развития менеджера по продажам, который прописывается в основополагающем документе – программе развития персонала. Каждый квартал вы проводите оценку вашего торгового персонала. И, разумеется, ваше внимание должно быть обращено, прежде всего, на показатели по выполнению плана продаж. Если основная масса клиентов находится в пределах вашего города, то основным способом привлечения новых клиентов является проведение личных встреч. Поэтому мы должны сделать так, чтобы менеджер по продажам был финансово заинтересован в интенсивной работе: даже если нашел одного или пару «вкусных» клиентов, он не будет прозябать в офисе, система мотивации начнет стимулировать его выезжать на встречи к клиентам. В зависимости от специфики вашего бизнеса норматив по количеству встреч в месяц может быть в пределах 24-40.

Обычно он варьируется от 4 до 10%. Только помните: комиссионные рассчитываются от валовой прибыли!

Плановый коэффициент – универсальное средство. В основу расчета берутся ключевые показатели: выполнение личного плана продаж и выполнение норматива по количеству проведенных встреч. Если результативность сотрудника оценивать в процентах, то значимость выполнения личного плана продаж оценивается в 70%, а выполнение норматива по количеству личных встреч - в 30%. Соответственно, выполнение личного плана продаж будет иметь вес 0,7, а выполнение норматива по встречам - 0,3. Плановый коэффициент рассчитывается по следующей формуле:

Рпп – результативность выполнения личного плана продаж;

Рквс – результативность выполнения норматива по проведению личных встреч.

Результативность по каждому показателю рассчитывается по следующей схеме:

Факт – фактическое выполнение показателя результативности;

План – план выполнения показателя результативности.

По сути, коэффициент премирования – это вознаграждение за результаты командной работы. Он рассчитывается, исходя из выполнения плана продаж на отдел. Мы целенаправленно разделяем его на три вида: план-норма, план-минимум и план-максимум. План-норма и есть сумма индивидуальных планов.

Обычно мы устанавливаем минимальный план продаж на отдел не менее 70% от плана-нормы. План-максимум может быть в 1,5-2 раза выше плана-нормы. Разумеется, за достижение каждого из планов предусмотрены свои коэффициенты премирования: для плана-минимум – 1,1; для плана-нормы – 1,15; для плана-максимум – 1,2.

Заработная плата менеджера активных продаж состоит из двух частей: постоянной (оклад) и переменной (сдельное вознаграждение). Итоговый расчет зарплаты (ЗП) менеджера активных продаж (МАП) происходит по следующей формуле:

ЗП МАП = Оклад + Комиссионные от валовой прибыли * ПК * Кпрем

ПК – плановый коэффициент;

Кпрем – коэффициент премирования.

Если система материальной мотивации эффективно разработана, она будет вашим верным помощником на пути преумножения доходов вашей компании!

Схемы Премирования Менеджеров По Продажам

схемы премирования менеджеров по продажам

Денежное вознаграждение всех сотрудников компании должно складываться из двух частей — постоянной и переменной (премии), зависящей от показателей производительности. При определении размера премии обязательно учитывается выполнение плана продаж, при этом выделяются диапазоны — верхний, нижний и средний. Такая система позволяет работникам стратегически развивать свой потенциал в работе с клиентами. Однократное невыполнение плана для них не катастрофа, а сигнал, что в следующем месяце необходимо подтянуться и улучшить свои показатели.

Минимальный план продаж для компании рассчитывается на основе постоянных показателей с учетом общей ситуации на рынке. В период кризиса это точка безубыточности + 30% на защиту бизнеса, в период роста рынка — максимальный оборот компании за месяц (конечно, он не должен быть ниже, чем «кризисный» вариант).

К выполнению плана продаж привязывается премирование не только сотрудников отдела продаж, но и другого персонала, например бухгалтеров. Премия менеджеров по продажам чаще всего рассчитывается как процент от валовой прибыли в рублях (оборот компании минус постоянные затраты), а для бухгалтера можно ввести такой показатель, как объем обработанной бухгалтерской документации. Так как все сотрудники делятся на две категории — влияющие и не влияющие на финансовые показатели, — их производительность в зависимости от этого должна измеряться либо в деньгах, либо в натуральных единицах.

Схема вознаграждения может быть описана в едином полном документе, доступном для всех сотрудников, или в отдельных документах по подразделениям. Существенно, чтобы каждый мог рассчитать свой доход и понимал, как этот доход рассчитывается. Какую еще информацию стоит показывать, а какую нет, зависит от обстоятельств. То, что поможет развитию духа здорового соревнования, обязательно нужно довести до всеобщего сведения о том, что может создать напряженность, лучше сообщать только ограниченному кругу лиц и индивидуально (которых это непосредственно касается).

• В период стабильности и роста рынка зарплата должна составлять в среднем 50% совокупного дохода сотрудника в месяц и начисляться при условии соблюдения им трудовой дисциплины и выполнения норм, определенных стандартом (например, 25 звонков новым клиентам или 30 звонков постоянным клиентам).
• В период финансовой нестабильности постоянная часть уменьшается до 30%, а переменная, соответственно, увеличивается до 70% и должна составлять больший процент от общей суммы сделок, чем в первом варианте.
• В настоящий момент предлагаю середину — зарплата выплачивается в соотвествии с выполненным личным планом продаж, то есть чем больше продал, тем больше получил и процентов, и окладной части.

Пример по компании, которая строит систему продаж на постоянных клиентах:

I. C 01 июля года включительно устанавливаются окладные части .

Автор: Елена Ветлужских,

сертифицированный бизнес-тренер, преподаватель MBA, консультант

Как вы считаете, насколько эффективна все еще применяемая во многих компаниях схема вознаграждения менеджеров по продажам: оклад + % от объема продаж?

Есть явные плюсы применения такого подхода: простота, прозрачность и понятность для сотрудников, мотивация на рост продаж.

Однако такая система вознаграждения имеет ряд недостатков:

1. в данном случае мы стимулируем их только на рост личных продаж (отсутствует коллективный показатель), и тогда такая схема оплаты труда поддерживает индивидуализм, и не мотивирует на оказание поддержки коллег, взаимопомощи и т.д.
2. мы платим за любой объем продаж, который может быть даже ниже рентабельности для бизнеса
3. система стимулирования направлена только на рост объемов продаж, не мотивируя сотрудников на улучшение качества обслуживания, увеличение числа новых клиентов и т.д. Менеджер может создать клиентскую базу, а потом сидеть на ней, обслуживая постоянных клиентов, т.е. реально осуществляя уже не менеджерскую, а операторскую функцию
4. объемы могут расти за счет реакции рынка (а не усилий менеджера), и компания, выполняя принятые на себя обязательства, будет вынуждена выплачивать неразумную (с точки зрения здравого смысла и рынка) переменную часть ЗП.

Рассмотрим еще один вариант.

Мы можем вознаграждать не только за объем продаж, введя несколько коэффициентов:

оклад +% от объема продаж + % от объема продаж по новым клиентам +% от снижения дебиторской задолженности

+ премия за качество обслуживания или отсутствие претензий со стороны клиентов.

В таком подходе вы уже можете менять показатели, в зависимости от ваших целей.

Можно использовать, например, следующую формулу:

оклад + К1 х объем продаж + К2 х кол-во привлеченных новых клиентов + К3 х Х,

где К1, К2, К3- рассчитанные коэффициенты

X - может быть: валовая маржа, рентабельность продаж, снижение дебиторской задолженности (но иногда эти показатели не нужны, если ваша цель, например, - завоевание рынка или рост его доли)

+ премия за качество обслуживания или отсутствие претензий со стороны клиентов.

Вы также можете менять показатели в зависимости от ваших целей, а их вес, т.е. значимость для компании, отразить в коэффициентах.

Преимущества применения данного подхода:

• стимулирование на выполнения ряда показателей, важных для компании и их сбалансированность
• гибкость (вы можете менять показатели и вес в зависимости от ваших целей и значимости для компании
• стимулирование активных продаж
• прозрачность, понятность
• отсутствие ограничения по фонду оплаты труда важно, если вы хотите сделать прорыв в продажах, или заходите на новый рынок, в другой регион, то есть когда есть необходимость стимулирования именно активных продаж.

Но минус этого подхода в том, что вы платите за любые объемы продаж, даже ниже рентабельности для бизнеса, а также остаются риски раздувания ФОТ - фонда оплаты труда при не предвиденном увеличении спроса на рынке или его неточной оценке например, при выходе на новый рынок).

С другими вариантами применяемых компаниями систем вознаграждения вы можете познакомиться совершенно бесплатно, подписавшись на мою рассылку на сайте www.seminar.sky.ru

На мой взгляд, наиболее эффективна Построение системы вознаграждения на основе КПЭ - ключевых показателей эффективности .

Преимущество такой системы вознаграждения- в ее прозрачности, понятности (каждый менеджер может просчитать свою результативность, а значит, и размер премии), гибкости, динамичности: при изменении стратегии (ситуации) вы можете поменять цели, КПЭ и вес, а механизм вознаграждения останется тем же. Кратко остановлюсь на алгоритме разработки матриц целей и KPI.

Алгоритм разработки матриц целей и KPI.

Разработка матриц целей и KPI предполагает шесть основных шагов:

1. Определение цели компании в соответствии с принципом SMART.

Для примера рассмотрим таблицу целей и KPI руководителя отдела продаж (см. таблицу 1).

Табл. 1. Таблица целей руководителя отдела продаж

В этой статье Вы прочитаете

• Мотивация менеджеров, занимающихся регулярными продажами
• Мотивация менеджеров по продажам и изменение оклада в зависимости от этапа сделки
• Система мотивации персонала в зависимости от стадии развития бизнеса

Подходящая система мотивации менеджеров. в частности, мотивации менеджеров по продажам, всегда подбирается в зависимости от ряда факторов: с учетом задач сотрудника, стадии развития компании и пр. В этой статье рассказываем о поиске эффективных и доступных способов мотивации персонала для стабильного развития компании.

Примером сотрудников этой категории становится продажа повседневного спроса – включая бытовую химию, продукты питания и пр. Обычно зарплата этих торговых представителей лишь на 30% состоит из ежемесячной зарплаты. Дополнительно работодатель компенсирует расходы на мобильную связь и покупку бензина.

Остальной доход менеджеров формируется из переменной части, включающей несколько составляющих:

Премия за выполнение своего плана продаж. К примеру, при выполнении плана менее 90% торговому представителю будет выплачиваться лишь стандартный оклад. Хотя в определенных сферах, включая продажу скоропортящихся продуктов, могут вводиться дополнительные ограничения. В частности, некоторые торговые представители использовали договоренность с магазинами – отправляли множество товара, чтобы получить свою премию. А затем магазин возвращал излишки обратно производителю – их количество могло оказываться довольно значительным. Для решения проблемы было решено утверждать премию по следующей формуле – из объема отгрузок вычитали количество возвратов. Такой принцип заставил менеджеров искать новые точки сбыта.

Премия за снижение просроченной дебиторской задолженности. Может устанавливаться фиксированный бонус либо будет рассчитываться по соотношению просроченной задолженности клиентов к суммарному объему дебиторки данного менеджера. К примеру, выплаты фиксированного вознаграждения при условии, что просроченная задолженность составляет менее 20%. Если же этот показатель превышает 20%, выплачиваться премия не будет. Возможен также вариант, когда в случае дебиторки, превышающей 25%, премия будет вычтена из общего бонуса.

Премия за выполнение специальных задач. Такие задачи могут включать продвижение нового товара либо линейки услуг, расширение количества точек сбыта и пр. Может быть фиксированное (как правило, 500-3500 р.) либо гибкое (в зависимости от степени выполнения задачи) вознаграждение. По опыту можно рекомендовать привязывать этот пункт к двум задачам – поскольку менеджерам сложно контролировать более 4 показателей.

Перепады спроса и продаж в разные сезоны. Заработок в высокий сезон у работника может в 1.5-2 раза превышать доходы за остальной период. В межсезонье следует привязывать бонусы не к продажам, а к другим задачам менеджера – поиск новых потенциальных точек сбыта, введение нового товара в ассортимент магазина, который уже является действующим партнером.

Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2008, N 3

Схема мотивации менеджеров по продажам: разрабатываем и реализуем

Менеджер по продажам - одна из самых востребованных профессий на сегодняшний день. В общей массе всех вакансий такая должность занимает 40 - 50% от общего числа. При этом резюме ценного специалиста, находящегося в поиске работы, встречается довольно редко. Поэтому задачей кадровика становится не только найти, но и удержать сотрудника в компании.

В данной статье рассматриваются схемы мотивации менеджеров по продажам, ожидания самих менеджеров и их работодателей, методы разработки мотивационных схем. Для менеджеров по продажам вопрос достойной мотивации является ключевым фактором при выборе места работы и стремлении к повышению плана продаж.

Сейчас любой работодатель пытается найти компромисс между уровнем профессионализма менеджера по продажам и запрашиваемым им уровнем оплаты. Брать менеджера по продажам сразу после вуза уважающие себя компании не хотят. Принимать на работу дорогого специалиста без уверенности и четких гарантий его эффективности - тоже. Здесь ожидания работодателя объясняются очень просто: желателен максимум эффективности при минимуме затрат. В любом случае эффективных продаж от менеджеров ждут уже в первые месяцы работы, потому что при отсутствии продаж компании грозят только убытки.

Зачастую работодатели выдвигают явно завышенные требования к менеджерам, изначально задавая негативный тон взаимодействия. Это недопустимо, особенно для крупных компаний с уже наработанной деловой репутацией. Основная задача работодателя в данном случае - создать такие стартовые условия и систему мотивации, чтобы менеджеру по продажам было выгодно и интересно работать, чтобы он стремился показывать достойные результаты в первые месяцы работы.

Сформулировать ожидания работодателя от работника можно в виде следующего определения: менеджер по продажам должен быть целеустремленным, направленным на результат, эффективным, обучаемым и стремящимся заработать. И - главное - как минимум менеджер по продажам должен находиться в точке безубыточности, то есть окупать себя. Тогда компания-работодатель может себе позволить надеяться на перспективу.

Пример 1. Если менеджер по продажам получает зарплату в размере 700 долл. приносить он должен по меньшей мере 3 - 4 тыс. долл. прибыли ежемесячно. Связано это с элементарными подсчетами: для полноценной работы менеджера по продажам требуется организовать и обеспечить его рабочее место, закупить канцтоваров, оплатить командировочные, обучение, больничные и понести прочие дополнительные затраты. Еще одна немаленькая статья расходов - оплата менеджеров по продажам, находящихся на испытательном сроке, когда эффективность их работы близка к нулю.

Хочется отметить, что работодатель заинтересован в перспективах менеджера по продажам. Ведь по сути компания представляет собой живой организм и, как бы это цинично ни звучало, но ей нужна свежая кровь. Каждый менеджер по продажам, показывающий хорошие результаты, в перспективе может стать руководителем. Поэтому работодатель заинтересован в менеджерах по продажам и с точки зрения кадрового резерва.

Как мотивировать новичка: выгодный компромисс

Представим ситуацию: приходит новый менеджер по продажам в компанию. Он не ориентируется в тонкостях продаж новой для него продукции, да и процесс адаптации к рабочему месту и к коллективу - тоже дело не одного дня. Компания не может себе позволить взять профессионального менеджера по продажам, поскольку его придется переманивать, а стоит это дорого, поэтому выход один - научить. Но при этом новичок-менеджер - такой же человек, со своими запросами и требованиями. Он платит за квартиру, ест, пьет, содержит семью, если она у него есть. И он просто не будет работать за мизерную ставку, не получая тех денег, которые позволят ему поддерживать, хотя бы минимально, свой привычный уровень жизни.

В этой ситуации некоторые компании платят очень большой оклад в период испытательного срока, потом резко его уменьшая. В итоге компания получает нахлебников. Менеджеры приходят на испытательный срок, а потом увольняются. Кстати, в последнее время это приобрело характер повальной эпидемии, а компании при этом получают прямые убытки.

Второй, более распространенный вариант - компании предлагают минимальный оклад на испытательный срок, не выплачивая проценты за продажи, поскольку не уверены, что данный менеджер пройдет испытательный срок и останется работать. Это тоже не выход, потому что в таких компаниях остаются работать люди, нацеленные на перспективу, но не испытывающие ни малейшей лояльности к компании.

На наш взгляд, компромиссным вариантом для менеджера по продажам может стать регрессивная ставка оклада (см. пример 2).

Пример 2. Максимальный установленный испытательный срок для рядовых сотрудников, согласно положениям Трудового кодекса, составляет три месяца. Допустим, менеджер получает оклад 300 долл. а премиальные выплаты у среднестатистического менеджера составляют 700 долл. Менеджеру-новичку, если он, по мнению руководства, является перспективным сотрудником, что определяется на стадии собеседования, в первый месяц выплачивается оклад в 600 долл. во второй месяц - 500, в третий - 400. При благополучном переходе на постоянную работу оклад понижается до постоянной ставки в 300 долл. Если в первые же месяцы работы начинаются активные продажи, премиальные менеджера по продажам рассчитываются исходя из следующего принципа: при превышении суммы базового оклада и процента по продажам над установленным индивидуальным окладом выплачиваются премиальные. Если же сумма процентов и базового оклада меньше индивидуального (в данном примере - 600 долл.), тогда выплачивается установленный при собеседовании базовый оклад.

Не стоит забывать, что для менеджеров-новичков помимо собственно денежной мотивации большую роль играет и нематериальная мотивация: психологический климат в коллективе, отношение руководства, различные бонусы в виде бесплатных обедов, абонементов в фитнес-центр и пр. Даже банальный поход в боулинг с дружественным коллективом для новичка-менеджера столь же значим, как и первая большая зарплата в новой компании.

Требования опытных менеджеров: премиальная схема

Существует целый класс опытных менеджеров по продажам, которые давно могли бы занять руководящую должность, поднявшись по служебной лестнице. Однако многие из таких специалистов предпочитают оставаться на своей должности по ряду причин. И в первую очередь это объясняется уверенностью в том, что благодаря своему профессионализму они могут заработать максимум при достаточно низком уровне ответственности за принятые решения по сравнению с руководителями отделов продаж. Однако уровень требований, которые они выдвигают работодателям, отличается от уровня обычных менеджеров или новичков. Они знают себе цену, поэтому приходят к работодателям со сформированным пакетом требований. И тут уже работодателям приходится взвешивать, что же лучше: переплачивать за профессионального менеджера по продажам с надеждой на его клиентскую базу и сложившиеся взаимоотношения с клиентами или счесть требования менеджера чересчур завышенными. Как правило, профессиональные менеджеры помимо простой и понятной схемы мотивации требуют от работодателя устраивающее их оборудование рабочего места (например, ноутбук в пользование), служебный автотранспорт, определенные льготы по отношению к рабочему графику и т.п.

В любом случае профессиональные менеджеры в качестве главной составляющей мотивации запросят оклад, несколько превышающий стандартный и, естественно, будут бороться за более высокие проценты с продаж или прибыли. Нередко соотношение оклада и премиальных выплат составляет примерно 30 к 70. В целом схема мотивации опытных менеджеров не предусматривает большого оклада, потому что это автоматически устанавливает определенный потолок по премиальным выплатам. А поскольку основная цель опытного менеджера - заработать на своем профессионализме как можно больше, то и потолок в зарплате в данном случае им не нужен. Напротив, менеджеры по продажам, проработавшие несколько лет в этой должности и не стремящиеся к карьерному росту, ценят именно отсутствие потолка в заработной плате и достаточно очевидный факт - сколько продал, столько и получил.

Сложившиеся схемы премирования

В настоящее время в России, как впрочем и во всем мире, сложились две основные схемы премирования и множество компромиссных решений на их базе. Так, можно делать привязку размера премии либо к объему продаж (в натуральном или денежном выражении), либо к прибыли (валовой или чистой). Сложно четко обозначить приоритет той или иной схемы. Выбор в пользу одной из них будет зависеть от ряда факторов.

Например, нельзя сравнивать схему мотивации торгового представителя со схемой мотивации менеджера, продающего котельное оборудование. Принцип продаж разный, а поэтому и система мотивации неодинакова.

Также компании должны учитывать сезонность продаж своей продукции. Например, компании, специализирующиеся на продажах металлопроката или строительных материалов, имеют четко выраженную сезонную специфику, а потому их финансовое положение не очень завидно: полгода они торгуют в плюс, а в остальное время - в минус. Исходя из этого, использовать схему мотивации, завязанную только на прибыли или только на объеме, тоже невыгодно. И в первую очередь невыгодно самим менеджерам по продажам. Ведь людям хочется стабильности, а не разницы своих премиальных в несколько раз в сезон и в несезонный период. При этом в мотивационных схемах предусмотрены не только премиальные выплаты, но и уровень ответственности за продажи на условиях отсрочки платежа.

Кроме того, при выборе схемы премирования следует учитывать:

- условия оплаты продукции (предоплата или отсрочка платежа)

- количество номенклатурных позиций (если объем и ассортимент значительные, очень тяжело просчитывать наценку. В этом случае размер премии привязывается к валовому объему продаж)

- трудоемкость продажи (то есть сама продажа и попутное сервисное сопровождение).

В современном бизнесе сложились основные требования к системам мотивации: хорошая система мотивации менеджеров должна быть прозрачной, взвешенной и жестко привязанной к результатам труда за отчетный период. За отчетный период, как правило, берется месяц. При этом система мотивации должна быть привязана к двум показателям, наиболее важным для компании: показателю чистой прибыли и показателю выполнения плана в денежном выражении. Как показывает практика, все эти цифры достаточно легко поддаются планированию. В качестве примера можно рассмотреть схему мотивации типовой компании, занимающейся оптовыми продажами строительных материалов и металлопроката (см. пример 3).

Пример 3. Выдержка из Положения по системе премирования менеджеров по продажам.

Расчет премии менеджера по складским продажам осуществляется по формуле:

Премия = Индексированная наценка по товару компании без НДС x 0,060 x коэффициент выполнения плана по оплате.

К расчету принимается наценка без НДС по оплаченным и отгруженным сделкам менеджера за месяц на основании фонда сделок (локальный документ, содержащий перечень всех сделок менеджера за отчетный период, из которого расчетным путем можно вычислить сумму чистой прибыли без НДС, заработанной каждым конкретным менеджером. - Прим. ред.). Руководство компании оставляет за собой право применения индексации наценки в случае резкого роста цен (10% и более по одной или нескольким группам товара одновременно). При этом руководством гарантируется неснижение суммарного уровня премиальных менеджера (в сравнении с предшествующими месяцами) при условии сохранения им объемов в натуральном выражении (в тоннах). Методика индексации остается прежней. Наценка для расчета премии является сквозной и считается от входа товара в компанию и до выхода в качестве продажи клиенту.

Корректировка суммы премиальных:

а) при 100% предоплате товара: Премия = Наценка без НДС x 0,095

б) если продукция отгружена и оплачена, а также не было просроченных платежей клиентов по срокам согласно условиям договора: Премия = Наценка без НДС x 0,080

в) если оплата за поставленную продукцию выходит за рамки предоставленных отсрочек согласно условиям договора, но не более 30 календарных дней: Премия = Наценка без НДС x 0,050.

При срыве оплаты со стороны покупателя более 30 календарных дней от срока, установленного в договоре, премиальные по данной сделке менеджеру не выплачиваются.

Если же просроченная сделка оплачена частично, то премиальные не начисляются на фактически оставшуюся сумму задолженности.

К расчету во всех трех вариантах корректировки принимается наценка без НДС по оплаченным и отгруженным сделкам менеджера за месяц согласно фонду сделок. При составлении фонда сделок в качестве приходной цены принимается первоначальная входящая цена проданного товара на компанию.

Корректировка суммы премиальных на выполнение плана по оплате.

При выполнении менеджером утвержденного плана за месяц:

а) менее чем на 50% включительно - премия не выплачивается

б) от 50% до 75% включительно - премия уменьшается на 15%

в) от 75% до 85% включительно - премия уменьшается на 10%

г) от 85% до 99,99% включительно - премия уменьшается на 5%

д) от 100% включительно до 110% включительно - премия выплачивается согласно утвержденным формулам

е) от 110% до 120% включительно - премия увеличивается на 5%

ж) от 120% до 150% включительно - премия увеличивается на 10%

з) свыше 150% - премия увеличивается на 15%.

Приведенная в примере схема мотивации реально существует и работает. Но в те моменты, когда компания объективно работала на выживание, не принося прибыли, привязка суммы премий заменялась на фиксированную цифру за единицу реализованной продукции, будь то тонна, штука или кубометр. Можно согласиться, что в рамках данной системы работодатель имеет достаточно большие рычаги влияния на выплаты премиальных. Однако и менеджер по продажам имеет очень четкое понимание расчета своей премиальной части и с калькулятором в руках вполне может узнать причитающуюся ему сумму.

Отсюда совет кандидатам на должность менеджеров по продажам: чтобы избежать ненужных разочарований, следует знакомиться с системой мотивации, принятой в компании, непосредственно на собеседовании и не бояться задавать вопросы.

Разработка схем мотивации в компании

Как правило, за разработку схем мотивации в компании отвечают руководители компании и менеджеры по персоналу. На наш взгляд, это неверный подход. Схема мотивации - документ комплексный, поэтому непосредственное участие в его разработке должны принимать рядовые менеджеры по продажам и руководители отделов или департаментов продаж.

В принципе, разработка схем мотивации вполне поддается определенному алгоритму. Весь вопрос в том, насколько открытыми позволят себе быть собственники компании по отношению к коммерческим службам. В идеальном варианте это выглядит так: собственник или директор компании собирает коммерческий персонал и сообщает ему планы развития компании на перспективный период, а потом элементарно разделяет массу прибыли при достижении компании плановых показателей. Так, при достижении планки сумма прибыли распределится на затраты компании по хозяйственной деятельности, обновление техники, рабочих мест, зарплат техническому и вспомогательному персоналу. Оставшаяся сумма и составит максимальный премиальный фонд заработной платы для отделов продаж. А вот как его распределять, и решается на совещании: выделяются коэффициенты, выплаты по ряду показателей и пр. Но это - в идеальном варианте. В России же подход совершенно иной. Большинство компаний декларирует принцип прозрачности, но при этом ни один из руководителей не решается поставить на обсуждение со своими коммерческими службами схему мотивации. Более того, открытые и понятные схемы мотивации - до сих пор редкость. Прикрываясь модными тенденциями по анализу ключевых показателей и прочих многофакторных систем, компании предпочитают запутывать системы мотивации по максимуму. Так уж издавна повелось, что одним из основных источников экономии является фонд заработной платы. Эффективное его использование зачастую подразумевает урезание премиальных по всем возможным причинам. Лучше этого избегать, и вот почему. Принцип мотивации должен быть очень простой: менеджер принес компании прибыль, компания обязана частью этой прибыли поделиться. Зависимость при этом - прямая.

Как нам кажется, оптимальным вариантом будет разработка смешанной мотивации, чтобы она была привязана как к наценке, так и к объему продаж. И главное - проценты должны быть прогрессирующими. Основная идея такова: чем больше дополнительной прибыли по сравнению с установленной принес менеджер по продажам, тем больший процент с этой прибыли в качестве премиальных он должен получить. Это будет справедливо и - что наиболее важно - выгодно для компании.

До сих пор остается открытым и спорным вопрос о том, насколько нужны менеджерам по продажам, помимо денежных, дополнительные схемы мотивации. В крупных компаниях это давно стало правилом вежливости. Многие средние и малые компании также стараются закладывать в общую систему мотивации не только денежные выплаты. Это правильно. Несмотря на крайние формы практицизма и порой встречающийся среди менеджеров по продажам денежный цинизм, дополнительные составляющие мотивационной схемы для менеджеров являются не менее важными. Ведь по сути очень тяжело сосредоточиться на зарабатывании денег, если менеджера окружает сплошной негатив. Таким образом, данному вопросу в разработке мотивационных схем стоит уделить самое пристальное внимание.

Существует ли универсальная схема мотивации?

Этот вопрос мучает всех менеджеров по персоналу, все рекрутинговые агентства, всех собственников бизнеса. Ответ очевиден - можно создать универсальную схему, но без учета специфики каждого конкретного бизнеса она будет бесполезна. Тут необходимо понимать, для чего и кому нужна схема мотивации. В конечном итоге эффективная система мотивации направлена на увеличение прибыли компании, и это должны понимать и менеджеры по продажам, и руководители компании, и собственники.

Система мотивации не должна быть нацелена на молниеносный рост продаж. Ставка здесь должна делаться на построение более грамотной системы продаж и - как следствие - повышение маржинальной прибыли и сокращение издержек.

Универсальная схема мотивации - система многофакторная. Поэтому она состоит из ряда ключевых моментов, определяющих ее общую эффективность, среди которых можно выделить:

- организацию рабочего места сотрудника

- формирование команды сотрудников, стремящихся отойти от стереотипов и проявить фантазию

- простую и понятную систему премирования сотрудников

- четкую схему разделения полномочий и ответственности.

По поводу организации рабочего места сотрудника можно сказать следующее. Корпоративные клиенты, как правило, крупные предприятия, обладающие развитым штатом, оборотными средствами, финансовыми ресурсами. Поэтому необходимо максимально задействовать все возможные каналы коммуникации с этими важнейшими для фирмы клиентами. Менеджер по продажам - связующее звено между компанией и клиентом, и он должен работать эффективно. А для эффективной работы рабочее место сотрудника должно быть оснащено эргономичной мебелью, компьютером, факсом, телефоном. Причем необходимо активно пользоваться средствами связи с использованием Интернета - электронной почтой, ICQ, сайтом. Например, имеет смысл разработать форму заявки и в переговорах с клиентами предоставлять ее факсимильно либо электронной почтой. Кроме того, необходима разработка и активная поддержка собственного сайта с включением на сайт услуг ICQ-консультантов, специально выделенных среди менеджеров. На сайте можно организовать интернет-портал для корпоративных клиентов - своего рода личные странички, на которых они смогут размещать заказы, узнавать о стадии их исполнения, а также о проводимых персонально для них промоакциях и бонусах. Это тоже входит в создание эффективной системы мотивации для менеджеров, поскольку удобство работы - немаловажный фактор.

Формирование команды сотрудников, стремящихся отойти от стереотипов и проявить фантазию, - это второй и очень важный момент, напрямую влияющий на мотивацию менеджеров по продажам. Чтобы получить нужный результат, компании в целом и ее руководящему звену в частности необходимо сформировать компанию не подчиненных сотрудников, а команду единомышленников.

Для этого можно предпринять следующие шаги:

- внедрить компенсационную схему за перевыполнение плана с привязкой как к объему продаж, так и к уровню наценки на продукцию. При этом чем выше перевыполнение, тем выше должен быть поправочный коэффициент. Люди стремятся зарабатывать деньги, и если у них для этого есть стимул, они сделают все, что нужно, сами

- ввести номинации лучшего отдела, лучшего сотрудника. При этом должны соблюдаться поправки на соответствие тех или иных задач. Часто переходящий флажок фирмы и бутылка шампанского действуют не хуже хорошей денежной премии

- обязательно предусмотреть номинации по итогам отчетного периода (допустим, месяца, квартала, года). Это могут быть такие номинации, как Наибольшее число новых корпоративных клиентов. Прорыв сезона. Лучшее сервисное обслуживание по откликам клиентов и т.п.

- создавать причастность результатов работы фирмы и конкретных людей, в данном случае менеджеров. Если все менеджеры знают план (например, по наценке либо по объему), то объявить, что при превышении плана на 10% состоится внутрифирменный банкет с состязанием по бильярду, на 20% - по боулингу. Это может быть что угодно - корпоративный День фирмы, проведенный с размахом, или же заплыв на байдарках.

Сказанное еще раз подтверждает одну простую мысль - люди будут следовать правилам, если подробно разъяснить им, как эти правила позволят больше заработать. И не столь важно, к чему это будет привязано, - к объему оборотов либо величине маржинальной прибыли.

Мотивация менеджеров по продажам - задача непростая. И уж точно она не базируется только на денежном эквиваленте. К этому вопросу необходимо подходить комплексно, потому что, несмотря на опыт и квалификацию, менеджер по продажам в первую очередь остается человеком. Мотивация должна быть построена на основных стремлениях менеджера по продажам к самореализации и достойной жизни для себя и своих близких. Именно поэтому к построению удачной системы мотивации необходимо отнестись очень ответственно и для ее разработки использовать не только голую теорию, но и привлекать прибылеобразующее звено компании - менеджеров по продажам и их непосредственных руководителей. Только тогда можно быть уверенным, что система мотивации будет работать эффективно и на результат.

по маркетингу и экономике

Источники: http://www.cfin.ru/management/people/motivation/bonus.shtml, http://www.kpilib.ru/article.php?page=585, http://www.gd.ru/articles/3509-motivatsiya-menedjerov, http://hr-portal.ru/article/shema-motivacii-menedzherov-po-prodazham-razrabatyvaem-i-realizuem

Комментариев пока нет!