Рейтинг: 4.7/5.0 (1900 проголосовавших)Категория: Бланки/Образцы
добавлено: 13-09-2012
просмотров: 6491
Организация – это место, где все должно быть максимально предсказуемо.
Об авторе: Владимир Пронин – бизнес-тренер, управляющий партнер компании «Эрбитек консалтинг». Разрабатывает и проводит авторские тренинги для руководителей, среди них - серия программ "Инструменты менеджера". Руководящий опыт – более 15 лет.
Конечно, с этим утверждением можно поспорить, особенно учитывая современную моду на изменения. Однако когда вы едете по незнакомой дороге, внезапными могут быть повороты, а не реакция педали тормоза на нажатие. И поверьте, вы не захотите проехаться по такой дороге, не будучи уверенными в том, что все работает нормально.
Так же и в компаниях. Чем более изменчив рынок, тем более предсказуемой и слаженной должна быть работа всех внутренних механизмов. А так как основу организационных механизмов составляют люди, которые, по сути своей, далеко не всегда предсказуемы и способны на нерациональные действия, то возникают трудности при диагностике и исправлении «слабых мест».
Чаще всего эту проблему стараются решить с помощью описания бизнес-процессов и формирования подробных инструкций для руководителей и исполнителей.
Однако правильно описанные бизнес-процессы должны выполняться правильными людьми.
Здесь мы сталкиваемся с трудностью. Дело в том, что традиционная система образования и профессиональной стандартизации не устанавливает нормы в тех областях, от которых напрямую зависит эффективность организации: принятии решений, достижении договоренностей, ответственности и т.п. Соответственно, пользуясь стандартными способами оценки, мы можем определить, насколько профессионален человек в узкоспециализированной области, но не можем сказать, насколько он эффективен в организации.
Для решения этой задачи нужен специальный инструмент – модель компетенций.
Компетентностный подходПо своей сути, компетентностный подход – это способ описания поведения человека.
В отличие от традиционных систем оценки «знает – не знает», «умеет – не умеет», при описании компетенций, мы оперируем только поведением человека по принципу «делает – не делает». Такой способ позволяет избежать субъективных оценок и догадок. Также, исходя из предположения, что способ мышления человека проявляется в его действиях, мы можем оценить, как думает человек и предсказать, что он будет делать в различных ситуациях.
Поведенческий индикаторОсновой описания является поведенческий индикатор – наблюдаемый элемент поведения человека, указывающий на наличие у него определенных знаний, навыков, умений, опыта и убеждений (которые еще называют психологическими установками). То есть, проще говоря, именно поведение отвечает нам на вопросы: что человек умеет и во что он верит.
Для примера возьмем индикатор «приходит на работу вовремя». Вроде бы простейшее действие. А на самом деле для того, чтобы оно было осуществлено, должно быть выполнено несколько условий. Человек должен знать адрес офиса и расписание рабочего дня. Обладать рядом навыков, в том числе, просыпаться от звонка будильника. Уметьвыбрать маршрут. Иметь опыт прохождения этого маршрута, так как именно опытпозволяет выявлять риски и избегать непредвиденных ситуаций. И, что очень важно, он должен верить в то, что прийти на работу вовремя нужно и полезно для него лично. Иначе поведение не проявится.
КомпетенцияЕстественно, что в различных организационных ситуациях любой сотрудник проявляет большое количество поведенческих индикаторов. Поэтому, для того чтобы составить комплексное описание желательного поведения, мы выделяем ситуации, эффективное решение которых выгодно организации. К ним можно отнести участие в совещаниях и их ведение, принятие решений, общение с коллегами, руководителем и подчиненными и т.п. Некоторые действия людей в этих ситуациях приводят к успеху, некоторые к затягиванию времени и неудачам. Соответственно, мы анализируем, какие именно действия оказывают влияние, и описываем их с помощью индикаторного подхода.
Далее индикаторы объединяются в группы по принципу достижения результата в определенной области: коммуникации, мышлении и принятия решений, управлении людьми и т.п. Таким образом, получается описание комплекса поведенческих проявлений в одной области, которое называется компетенцией.
Важно, чтобы каждая компетенция имела свою цель. То есть, ее проявление должно отражаться на конкретных производственных процессах и, как следствие, экономить или зарабатывать деньги для компании.
Например, для эффективности компании критически важно, чтобы сотрудники качественно обменивались информацией. Поэтому мы сводим в компетенцию «Коммуникация» поведение, которое способствует такому обмену: высказываться, применять общедоступную терминологию, задавать вопросы, отвечать на вопросы.
Виды компетенцийОписание требований к поведению сотрудников с помощью индикаторов оказалось настолько удобным и объективным, что постепенно к компетентностному способу переходят и создатели профессиональных стандартов. Сейчас появляются модели компетенций инженеров, юристов, бухгалтеров и т.д. Такие компетенции, имеющие прямое отношение к определенной профессии, называют «техническими» или «профессиональными».
Другую группу компетенций называют «корпоративными». Эти компетенции устанавливают стандарт того, как сотрудники должны вести себя по отношению к компании, руководителям, подчиненным и друг другу.
Иногда в отдельную группу выделяют «личностные» или «базовые» компетенции, которые описывают способ мышления человека и то, как он принимает решения.
Следующим шагом является объединение компетенций в единую систему, которая называется моделью компетенций.
Например, работая над моделью управленческих компетенций, мы стремились описать аспекты, которые определяют качество руководителя и отражаются на том, как работает подчиненная ему система. В итоге мы выделили следующие компетенции:
Часть компетенций в этой модели относится к профессиональным, часть к личностным, часть к корпоративным. Таким образом, это комплексное описание поведения человека, приводящего к результатам в различных областях.
На что стоит обратить вниманиеМодель компетенций – это инструмент, который имеет большое количество применений во всех областях, где нам нужно работать с качеством людей. Поэтому пользоваться ей могут не только специалисты по персоналу. По-настоящему внедренная модель компетенций – это рабочий инструмент каждого руководителя и сотрудника организации.
Правда, работает это утверждение при одном условии – поведенческие индикаторы должны быть описаны таким образом, чтобы непосвященный человек мог понаблюдать за собственными действиями и действиями других людей и соотнести их с моделью. Для того чтобы отвечать такому требованию, модель не должна содержать индикаторов, которые невозможно определить без применения специальных методов.
Например, если в модели мы используем индикатор «обладает стратегическим видением», то понять, проявляется ли он, можно только с помощью глубинного интервью и тестирования. А это значит, что без специального образования нельзя определить наличие или отсутствие этого качества и степень его проявления. Соответственно, человеку, проводящему оценку, придется судить субъективно. А это, в свою очередь, может привести к злоупотреблениям.
Значит, индикатор должен быть сформулирован в более простой форме. Например, «Предлагает мероприятия, затрагивающие деятельность всей компании или основных подразделений в горизонте от 3-х лет. Объясняет получаемые выгоды. Обосновывает возможности и риски реализации таких инициатив». На такое описание мы потратили больше слов, однако теперь можем четко определить по поведению человека, а не по догадкам, проявляется он или нет. Потому, что человек либо «предлагает», либо «не предлагает». Либо делает предложение, срок реализации которого меньше трех лет, либо больше.
*прим. Конечно, этот индикатор не описывает компетенцию «Стратегическое видение» полностью. Он приведен исключительно с целью демонстрации.
Рабочий инструмент или идеологическое средство?Иногда модель компетенций воспринимается не как рабочий инструмент, а как дополнительное средство идеологической работы с сотрудниками. Это выливается в то, что появляются индикаторы, которые очень сложно расшифровать и оценить. Например, «ставит амбициозные цели». Звучит красиво. Однако, как именно будет оцениваться этот параметр, совершенно непонятно. На взгляд одного эксперта, цели, поставленные сотрудником, будут «амбициозными», а для другого «ординарными» или даже «недостойными».
Если все-таки в описание компетенции введены такие индикаторы, то, чтобы добиться объективности, к модели должна прилагаться шкала «амбициозности». То есть, все цели, которые человек может поставить перед собой, подразделением или компанией, должны быть описаны и разделены по уровням. Работа, которую провести почти невозможно. С другой стороны, если ее не сделать, то оценка будет сугубо эмоциональной, но никак не объективной.
К подобным случаям можно отнести и такие индикаторы как: «вдохновляет на достижения», «ведет за собой», «мыслит стратегически», «думает позитивно», «высказывается смело и открыто» и т.п.
Способы описания компетенцийНа рынке представлено несколько видов моделей компетенций. Они отличаются своей структурой и тем, как именно представлены индикаторы.
Мы не будем проводить полного обзора существующих моделей, а рассмотрим только два варианта описания на примере компетенции «Постановка задачи и обеспечение исполнения». В первом случае индикаторы представлены статично и являются простым перечислением действий.
Компетенция: Постановка задачи и обеспечение исполнения
Этот способ описания удобен тем, что можно сразу оценить, какие именно проявления присутствуют в поведении человека, а какие нет. Слабая сторона такого способа построения компетенции заключается в том, что мы не можем оценить степень проявления индикатора.
Иногда, для того чтобы компенсировать такую статичность, к каждому индикатору добавляют цифровую шкалу. Например, так:
· Ставит задачу конкретно [1,2,3,4,5]
Однако это не решает задачи точности оценки и значительно повышает требования к компетентности того, кто ее будет проводить. Ведь теперь ему нужно не только оценить проявился ли индикатор, но и обосновать оценку.
Другой способ построения модели, это распределение индикаторов по уровням, отражающим степень развития компетенций у сотрудника.
При таком подходе, каждый индикатор, при повышении уровня компетенции, «улучшает» качество действий сотрудника. В качестве примера приведем компетенцию «Постановка задачи и обеспечение исполнения» из модели управленческих компетенций «Эрбитек Консалтинг».
Компетенция: Постановка задачи и обеспечение исполненияФормулирует задачи в форме, обеспечивающей качественное исполнение. Мотивирует. Заранее определяет процедуру контроля.
Компетентностный подход, основные понятия
Для того чтобы работа с персоналом была системной, следует выработать единый подход к процессам управления персоналом (подбору, обучению, мотивации и т.д.). Сегодня самым распространенным и зарекомендовавшим себя подходом к управлению персоналом является компетентностный подход . Во многом популярность компетентностного подхода связана с тем, что все характеристики и качества личности в его рамках принято оценивать с точки зрения проявления в поведении, которое можно наблюдать. Это значит, что объективность в работе с человеком обеспечивается именно возможностью наблюдения поведения. Кроме этого, именно в рамках компетентностного подхода развиваются как система образования в подавляющем числе развитых государств, так и большинство компаний, оказывающих услуги по работе с персоналом. Что такое компетентностный подход? Компетентностный подход — это такой подход к описанию, оценке и развитию человека, в рамках которого поведение человека рассматривается в качестве проявлений его компетенций. Компетентностный подход имеет сравнительно небольшую историю развития — около 150 лет, однако сегодня он лежит в основе самых передовых систем образования, например, системы европейского образования. В чем его преимущества? Компетентностный подход:Пример описания знаний и навыков
Пример описание компетенций
• Умеет выявлять критерии удовлетворенности клиента услугами компании.
• Знает основные способы формирования клиентоориентированности в компании.
• Знает критерии оценки клиентоориентированности подразделения
«Ориентация на интересы клиентов при организации работ»
• оценивает влияние действий своих подчиненных на клиентов компании и корректирует работу с учетом интересов клиентов;
• предотвращает действия подчиненных, вызывающие недовольство или претензии клиентов;
• добивается совершенствования работы подчиненных на основе обратной связи от клиентов
Для описания общих, надпрофессиональных компетенций чаще всего используются поведенческие индикаторы. Компетенция — это совокупность знаний, навыков, деловых и личностных качеств, позволяющая работнику успешно действовать при реализации поставленных задач. Поведенческий индикатор — это элемент компетенции, описанный в терминах наблюдаемого поведения работника. Например, для компетенции «рациональное мышление» поведенческими и индикаторами будут следующие.Отсутствие единых государственных стандартов образования в США
В США единственным критерием качества образования является удовлетворенность клиентов — студентов, получающих образование. Поскольку основным источником доходов для вузов, как правило, являются деньги студентов, вузы вынуждены бороться за клиента, предоставляя студенту такие квалификации и компетенции, которые позволят ему удачно устроиться на работу после окончания вуза
Традиция прагматизма в американском образовании
Наиболее распространенной педагогической школой в США является школа прагматизма, утверждающая, что истинными знаниями являются не те знания, которые наиболее адекватно отражают реальность, а те знания, которые приносят наибольшую пользу. Как следствие, обучение направлено на практику, на способность применять знания на практике
Оценка не только знаний, но и поведения
В борьбе за клиента американские вузы заинтересованы в успехе своих выпускников в реальной практической деятельности. Для этого вузы отслеживают успехи своих выпускников. Создаются разнообразные рейтинги и т.д. Поэтому вузы вынуждены ориентироваться на развитие таких качеств, которые будут реально востребованы в мире бизнеса
Компании, специализирующиеся на разработке вступительных тестов и выпускных экзаменов
В США существуют компании, которые разрабатывают различные системы оценки качества образования. Именно они становятся связующим звеном между бизнесом и образованием. Глубокая специализация этих компаний позволяет концентрировать опыт и выявлять наиболее эффективные и успешные способы оценки качеств, реально влияющих на карьерные перспективы выпускников
Именно эти факторы следует иметь в виду при создании корпоративных моделей компетенций . поскольку компетентностный подход сегодня является сквозным подходом при оценке и развитии человеческих ресурсов как с точки зрения работодателей, так и с точки зрения провайдеров образовательных услуг. Компетентностный подход и болонский процесс Традиции классического университетского образования, а также высокая степень автономии европейских университетов, привели в конце XX в. к тому, что европейская система готовила невостребованных на рынке специалистов. В эпоху глобализации это означало проигрыш в конкуренции с США. Когда европейские чиновники осознали это, в Европе был запущен процесс реформы всей системы образования. 19 июня 1999 года в г. Болонья на специальной конференции министры образования 29 европейских стран приняли декларацию «Зона европейского высшего образования», которая впоследствии была названа Болонской декларацией . Центральным звеном болонского процесса можно считать компетентностный подход к образованию. «квалификация» специалиста подразумевала функциональное соответствие между требованиями рабочего места и целями образования, а подготовка сводилась к усвоению учащимся более или менее стандартного набора знаний, умений и навыков, то «компетенция» предполагает развитие в человеке способности ориентироваться в разнообразии сложных и непредсказуемых рабочих ситуаций, иметь представления о последствиях своей деятельности, а также нести за них ответственность. Компетентностный подход ориентирует на построение учебного процесса в соответствии с планируемым результатом образования: в учебную программу или курс изначально закладываются отчетливые и сопоставимые параметры описания (дескрипторы) того, что студент будет знать и уметь «на выходе». Европейская модель компетенций Европейская модель компетенций является сквозной моделью как для всех уровней образования, так и для требований, предъявляемых к поступающим на работу кандидатам. С одной стороны, эти компетенции стали результатом мониторинга компетенций, наиболее востребованных бизнесом. С другой — именно они стали отправным пунктом для построения различных систем оценки персонала. Изначально под компетентностью понимается:• социально-личностные. гуманитарные и коммуникативные, подразумевающие общую культуру, приверженность этическим ценностям, терпимость, способность к конструктивной критике и самокритике, умение работать в коллективе и т.д.;
• общенаучные. в том числе гуманитарно-социальные и экономические (включающие базовые знания в области математики и естественных наук, гуманитарных и социально-экономических наук); базовые компьютерные и лингвистические навыки; способность понимать и использовать новые знания и т.д.
• базовые общепрофессиональные. специализированные (профессионально-профильные);
• организационно-управленческие. включающие способность организовать и спланировать работу, извлекать и анализировать информацию из разных источников, применять полученные знания на практике, адаптироваться к новым ситуациям и т.д.
Большую роль при разработке корпоративных моделей компетенций играет способность специалистов по персоналу использовать существующие рамочные модели компетенций для интеграции корпоративной модели компетенций в уже сложившиеся системы. Модель компетенций Модель корпоративных компетенций — это набор компетенций, необходимых сотрудникам компании на различных уровнях должностей и в различных функциях для успешного выполнения своей деятельности ради достижения компанией своих стратегических целей. Содержание модели компетенций, четко и конкретно изложенное в поведенческих индикаторах компетенций, практически не оставляет возможности для различных интерпретаций и толкований, что, в свою очередь, позволяет предъявлять единые требования к сотрудникам различных структурных подразделений. Использование модели компетенций приносит пользу как компании в целом, так руководителям и работникам. Пример модели компетенций.
Компетенции — это совокупность знаний, навыков и поведенческих характеристик, благодаря которым человек достигает максимальных успехов при выполнении определенной работы. Модель компетенций — это полный набор компетенций с индикаторами эффективного поведения.
Модель компетенций, являясь основой системы работы с персоналом, используется для решения следующих задач:
Разработка и внедрение модели компетенций особенно актуальны, когда:
Разрабатываются следующие модели компетенций:
Консультанты Института «Новые возможности» в сотрудничестве с руководителями организации разрабатывают модель компетенций, а также оказывают поддержку в процессе ее внедрения в практику работы компании.
Внедрение моделей компетенций в практику работы позволяет компании:
Внедрение моделей компетенций в практику работы компании позволяет сотрудникам:
Причины, по которым Компании разрабатывают собственные модели, а не используют стандартные модели:
Используемые методы и методики:
Разрабатывая модели компетенций, мы руководствуемся следующими принципами:
Для получения дополнительной информации о нашей практике в области разработки и внедрения модели компетенций, пожалуйста, обращайтесь по телефону +7 812 325 5473 или электронной почте по адресу: info@noi.ru .
Инструмент организационного управления –
Данная модель предназначена для оценки наличного профессионального уровня персонала и представляет собой четкий и детальный инструментарий по его развитию. Модель компетенций целесообразно создавать для каждой профессиональной группы отдельно, поскольку для каждой из них важны особые профессиональные и личностные качества. Модель позволяет видеть слабые места в структуре профессиональной компетентности сотрудника и соответственно, исправлять их путем тренингов и курсов повышения квалификации. Позволяет просмотреть причины неэффективности труда на уровне мелких поведенческих маркеров.
Создание модели компетенции для определенной группы занимает по времени до 2-3 недель. Готовая модель в чем-то напоминает профессиограмму, но это будет ваша особенная организационная профессиограмма, максимально точно подобранная под ваши производственные задачи. Созданием модели должны заниматься менеджеры среднего звена, хорошо знающие своих подчиненных и обладающих хорошим продуктивным опытом в данной сфере деятельности, а также HR-менеджеры и другие управленцы.
Создание модели компетенций будет проходить в несколько этапов.
Все участники моделирования пытаются описать отдельно взятого сотрудника в понятиях «поведение, помогающее в работе – поведение, мешающее в работе». Так характеризуются все подчиненные менеджеров. Особое внимание: нужно описывать не качества сотрудника, а именно поведение, помогающее или мешающее в работе.
Поведение, помогающее в работе:улыбается, выказывает заинтересованность в позиции клиента, всегда доводит начатое дело до конца, активна, много непосредственных контактов с клиентами.
Поведение, мешающее работе:Часто бывает чрезмерно эмоциональной, бурно переживает неудачи, не может быстро переключаться с одного клиента к другому, если с первым постигла неудача, некачественно работает с договорами и другой бумажной документацией.
Собрав подобные характеристики на каждого сотрудника в одной профессиональной группе, мы должны построить нечто вроде репертуарной решетки, отражающей видение идеального профессионала для вашей конкретной организации. Это как перечисление положительного поведения, способствующего максимальной эффективности, так и видение от противного, опираясь на поведение мешающее работе.
Разбить все качества, важные для данной профессиональной группы на кластеры и назвать их.
* Можно заметить, что в эту компетенцию вошли такие кластеры как работоспособность, стрессоустойчивость и даже внешний вид. Кроме того, под поведенческим маркером № 6 «Принимает и соблюдает корпоративные правила» заложен смысл отношения сотрудника к организации, его лояльность к ней на поведенческом уровне.
В каждую компетенцию должно входить не более 8 поведенческих маркеров, с тем, чтобы не затруднять последующую работу с моделью. Важность описания модели компетенций именно в поведенческих маркерах заключается в том, что поведение – это то, что мы непосредственно наблюдаем у сотрудника в процессе его непосредственной деятельности, не переходя к собственным интерпретациям того или иного рабочего качества конкретного работника, которых может быть великое множество. Преимущество оценки рабочих качеств моделью компетенций еще и в том, что это срез непосредственной производственной деятельности сотрудника организации, что называется в процессе. Тогда как, допустим, аттестация – это в большей мере теоретические познания человека в области своих профессиональных компетенций. Как водится, есть, конечно, и недостатки. Прежде всего, это возможная необъективность менеджера, непосредственного руководителя оцениваемого сотрудника. Но и это поддается коррекции путем наблюдения за сотрудником в деловых играх, получением обратной связи от клиентов и отслеживанием финансовой эффективности при намеке на предвзятость отношения оценщика.
Этап 4. Составление таблицы и задание параметров для определения уровня профессионализма.
На этом этапе нужно определиться с содержанием различных уровней профессионализма сотрудников. Но нарастающей, это могут быть следующие уровни: «развивающийся», «профессионал», «мастер».
Уровень «развивающийся» – Преимущественно показывает знания и навыки, достаточные для выполнения работы, согласно стандартам организации. Применяет некоторые навыки в работе, но в недостаточной степени и не все, часто способен достигать результата, но он нестабилен. Имеет определенный опыт и обладает потенциалом роста. Нуждается в дополнительном обучении и контроле.
Уровень «профессионал» – Обладает необходимыми знаниями и навыками, имеет существенный опыт в данной области. В большинстве случаев может исполнять обязанности в соответствие со стандартами организации и добиваться результатов. Без посторонней помощи решает сложные задачи. Неплохо разбирается в работе и может поделиться опытом. Требуется усовершенствование навыков.
Уровень «мастер» – Абсолютное понимание и исключительная способность применять знания и навыки, а также добиваться выдающихся результатов. Постоянен, стабилен в продуктивности и эффективности. Мастер своего дела, способный привнести в профессию что-то свое, стратегическое видение и способность к творческому преобразованию рабочих ситуаций.
Далее, в соответствие с уровнями профессионализма строим таблицу.
Оценка сотрудника по компетенции «Коммуникабельность»
Присвоение балла по каждому конкретному поведенческому маркеру исходит из градации ответов: 0 – это поведение не демонстрируется вообще, 1 – в некоторой степени присутствует, 2 – поведение реализуется в полной мере, по максимуму. Складывая все полученные баллы (итог – в графе «всего баллов»), мы можем получить комплексную оценку данной компетенции у сотрудника и поставить птичку в соответствующем прямоугольнике уровня профессионализма. Если требуется отметить какие-то нюансы по данной компетенции, то оценивающий менеджер может отобразить их в графе «комментарии».
После оценки непосредственным руководителем модель изучается HR-менеджером, который составляет свои рекомендации по дальнейшему развитию и планированию карьеры сотрудника. Частота срезов этим методом оптимальна раз в полугодие, в результате чего есть возможность отследить динамику профессионального роста сотрудников организации. Модель удобна тем, что позволяет более прицельно простраивать индивидуальные планы, планирование тренингов и курсов повышения квалификации для персонала организации.
Этот инструмент мне прислала Машукова Елена – HR менеджер компании “Площадь”, г. Бишкек. Спасибо Вам огромное, Елена!
Елена описала инструмент, который она уже использовала и апробировала в своей организации:
“Я от него в восторге, это достаточно безболезненная процедура, а эффект как от атестации. Надеюсь, вам понравится тоже. Я описала шаг за шагом все,что мы проделывали на практике.”
Пользуйтесь и вы на здоровье, друзья!
Кто мы?Модель компетенций - это набор компетенций, отвечающий требованиям, предъявляемым к сотруднику в конкретной должности и необходимый для успешного выполнения работы в конкретной компании с целью достижения стратегических целей.
Под компетенцией понимается характеристика сотрудника, включающая в себя знания, навыки, мотивацию, которые проявляются в поведении и позволяют ему эффективно выполнять текущие и перспективные профессиональные задачи.
Специалисты MOLGA Consulting готовы выполнить для Вас разработку следующих компетенций:В HR-практике MOLGA Consulting существует достаточно примеров, которые демонстрируют значимость грамотного построения модели компетенций.
Преимущества внедрения модели компетенций для компании :
Преимущества создания модели компетенций для руководителя:
Преимущества создания модели компетенций для сотрудника:
Разумное и правильное применение модели компетенций позволяет решать различные задачи в области управления персоналом, продвигать компанию к достижению стратегических целей и повышать ее конкурентоспособность.
Существуют различные методы разработки модели компетенций. Одни из них дополняют друг друга, другие, - заменяют. Вкратце рассмотрим те методы, на которые опираются эксперты MOLGA Consulting при создании модели компетенций:
Индикаторы выделяются с помощью метода репертуарных решеток, на базе интервью с первыми лицами компании
Для всех компаний, работающих в высоко конкурентной среде
Индикаторы создаются на основе контент-анализа интервью успешных и не успешных работников
Для крупных компаний с четко прописанными бизнес-процессами, работающими на стабильном рынке
Индикаторы создаются в ходе «мозгового штурма», где ранжируются «карточки компетенций»
Для малых и средних компаний, желающих быстро и не затрачивая больших средств иметь индивидуальную модель компетенций
Этапы разработки модели компетенций
Эксперты MOLGA Consulting разработают для Вас модель компетенций с учетом специфики бизнеса и стратегических целей компании.
© 2006-2016. ООО «МОЛГА Консалтинг»
(+7 495) 926-98-07 pr@molga.ru
«MOLGA» - зарегистрированный товарный знак. Названия «MOLGA» и «MOLGA Consulting» в зависимости от контекста могут относиться к ООО «МОЛГА», ООО «МОЛГА Консалтинг» и другим компаниям, работающим под брендом «MOLGA».
