Ситуационные теории лидерства - Менеджмент - Учебные материалы для студентов

В рамках ситуационного подхода выбирается основной фактор, описывающий взаимодействия лидера и ведомых, и предлагаются стили наилучшего лидерского поведения в различных ситуациях. Существует достаточно много подходов к ситуационному лидерству. Наиболее известными концепциями последнего являются:

- ситуационная модель Фидлера (1967 г.);

- модель "путь - цель" Хауза - Митчелла (1971 г.);

- ситуационная модель принятия решения Врума - Йеттона - Яго (1973 г.);

- модель ситуационного лидерства П. Херси и К. Бланшара (1974 г.);

- концепция заменителей лидерства С. Керроу и Дж. Джермиера (1978 г.).

Основателем теории ситуационного лидерства справедливо считают Фреда Филлера. Ситуационная модель эффективности лидерства Фидлера определяет, что "производительность группы зависит от взаимодействия стиля лидерства и степени благоприятности ситуации". Более точно - производительность группы людей, работа которых характеризуется взаимной зависимостью, есть функция взаимодействия между уважением лидера к его наименее предпочитаемому сотруднику (НПС) и ситуационными переменными, а именно:

- степенью, в которой руководителю доверяют и симпатизируют его подчиненные;

- степенью структурированности задачи, т.е. возможностью разложить ее на компоненты;

- степенью, в которой сама позиция лидера воспринимается как проявление власти, например его власти принимать на работу и увольнять.

Благоприятность ситуации, таким образом, зависит от степени, в которой ситуация облегчает контроль за поведением группы. Так, легче быть лидером, если группа доверяет и симпатизирует своему руководителю, если она выполняет четко сформулированные задачи и если положение лидера подкреплено властью.

Основой характеристики лидера служит оценка им НПС, которая, как предполагается, характеризует его личностные качества и положение. Эта оценка получается следующим путем: лидера просят подумать о всех сотрудниках, которые у него когда-либо были, и описать (с помощью определенного набора критериев) того человека, с которым он менее всего был бы способен успешно работать, т.е. наименее предпочитаемого им сотрудника. Высокую оценку получает тот лидер, который характеризует своего НПС в относительно позитивных терминах. Крайне отрицательное, неприязненное отношение к НПС дает низкую оценку.

В весьма благоприятной ситуации, когда подчиненные уважают лидера и доверяют ему; выполняемая работа четко определена; положение лидера воспринимается как относительно полновластное, наилучшим типом лидерства для хорошего выполнения работы является лидерство, ориентированное на задачу.

Однако в противоположном случае, когда ситуация для лидера крайне неблагоприятна, т.е. ему не доверяют и его не уважают, выполняемая работа задана им неопределенно, а позиция лидера воспринимается как имеющая малый вес, наилучшим стилем также будет лидерство, ориентированное на задачу. В обеих этих ситуациях лидеры с низкой оценкой ППС выполняют работу более эффективно, чем лидеры с высокой оценкой НПС.

Таким образом, лидеры, ориентированные на задачу, действуют лучше в крайне благоприятных либо в крайне неблагоприятных ситуациях. В ситуациях средней благоприятности в целом более эффективны лидеры с высокой оценкой НПС. Другими словами, лидеры, "ориентированные на отношения", действуют лучше в ситуациях со средней благоприятностью.

Впрочем, в ситуационной модели Ф. Фидлера недостаточно внимания было уделено цели деятельности лидера. В связи с этим появилась другая ситуационная теория концепция "путь - цель" Хауза и Митчелла. В ней акцент был сделан на прояснении лидером взаимосвязи между путем, который выбирает последователь, и целью, которой тот хочет достичь. Данная модель ситуационного лидерства базируется на мотивационной теории ожидания. Исходной посылкой является предположение, что работники удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатом работы и вознаграждением. Идеальным является вариант, когда вознаграждение полностью соответствует результату. Модель констатирует, что эффективный лидер - тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели. При этом предлагаются различные варианты поведения лидера в зависимости от ситуации.

Директивное лидерство - высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как делать, а также что и когда от них ожидается.

Поддерживающее лидерство - большое внимание нуждам работников и их благополучию, развитие дружественного рабочего климата и обращение с подчиненными как с равными.

Лидерство, ориентированное на достижение, - установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня выполнения работы.

Участвующее лидерство - совет с подчиненными и внимание к их предложениям и замечаниям в ходе принятия решений, привлечение подчиненных к участию в управлении.

В отличие от концепции Фидлера данная модель предполагает, что лидеры могут менять свое поведение и в зависимости от ситуации воспользоваться разными описанными выше стилями.

Понятие "стиль лидерства" не охватывает все виды деятельности, которые должен осуществлять лидер, в частности каким образом лидером должны приниматься решения. В связи с этим Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном была разработана ситуационная модель принятия решений, которая позже была существенно дополнена Артуром Яго. Данный подход предполагает выбор лидером метода принятия решения в зависимости от имеющейся информации, значимости решения, круга заинтересованных лиц и др. Для принятия решений в данной модели в зависимости от ситуации и степени привлечения подчиненных предлагается использовать пять стилей:

- автократический I (AI), когда руководитель принимает решение сам, используя имеющуюся у него на данное время информацию;

- автократический И (АН), при котором руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам принимает решение. Работники привлекаются только на этапе сбора информации. Выработку решения и его принятие осуществляет руководитель;

- консультативный I (KI) - руководитель на индивидуальной основе делится соображениями по проблеме с имеющими к ней отношение подчиненными, чтобы получить от них идеи и предложения, не собирая при этом их в группу.

Затем он сам принимает решение, которое может основываться на вкладе подчиненных, а может - и нет;

- консультативный II (КП), когда руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их вместе. В ходе совещания он аккумулирует их идеи и предложения, затем принимает решение, которое может либо отражать, либо не отражать их вклад;

- групповой, или совместный II (Г II), при котором руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их в группу. Они вместе с ним вырабатывают и оценивают альтернативы и пытаются достичь консенсуса относительно решения. Роль, выполняемая при этом руководителем, больше похожа на роль председателя собрания, координирующего дискуссию, концентрирующего внимание на проблеме и делающего все для того, чтобы рассматривались наиболее важные аспекты проблемы. Руководитель не пытается влиять на группу с тем, чтобы она приняла его решение, и проявляет готовность принять и выполнить любое решение, получившее поддержку всей группы.

Модель ситуационного лидерства П. Херси и К. Бланшара делает упор на ситуационность лидерской эффективности. Согласно теории Херси - Бланшара выбор стиля лидерства в существенной степени определяется готовностью последователей выполнять задания. При этом авторы теории четко определяют понятие готовности: работник готов к выполнению задания, если он: а) способен его выполнить; б) хочет его выполнить; в) уверен в своих силах. В свою очередь, способность выполнить задание предполагает наличие у работника необходимых знаний, навыков и опыта. Желание справиться с заданием включает в себя мотивацию и убежденность в необходимости выполнить его.

В зависимости от степени готовности последователей в рамках данной модели выделяется четыре основных лидерских стиля поведения (рис. 16.4), определяющие систему принятия решений:

- указывающий стиль (51) является лучшим в случае низкой зрелости последователей. Лидер вынужден проявлять высокую директивность и тщательный присмотр за работниками;

- убеждающий стиль (Б) является лучшим для использования в условиях умеренно низкой зрелости последователей, реализуя в равной мере директивность и поддержку тем, кто нс способен, но желает работать;

- участвующий стиль (БЗ) является лучшим при умеренно высокой зрелости последователей. Способные к работе, но не желающие ее выполнять подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны лидера, чтобы быть более мотивированными на выполнение работы. Предоставляя таким людям возможность участвовать в принятии решений па своем уровне, руководитель использует данный стиль, чтобы вызвать у последователей желание выполнять задание;

- делегирующий стиль является лучшим для руководства высокозрелыми последователями. Стиль характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников. Это позволяет последователям, способным и желающим работать, взять на себя максимум ответственности за выполнение задания. Данный лидерский стиль способствует развитию творческого подхода к работе.

Таким образом, в условиях высокой готовности последо-

Рис. 16.4.Стили поведения лидера и принятия им решений по Херси - Бланшар

При изучении лидерства исследователи задались вопросом: а всегда ли для успешного выполнения работы действительно необходимо лидерство? Опыт и здравый смысл подсказывают, что в некоторых ситуациях совсем не обязательно иметь активного лидера, ориентированного на выполнение задания, чтобы работники с ним справились. Действительно, опытному работнику не требуется директивное лидерство: он и сам прекрасно знает, что и как делать. Более того, попытки лидера воздействовать на него могут при

Рис. 16.5.Заменители лидерства по С. Керроу и Дж. Джермиеру

вести к демотивации работника и ухудшению результата. В качестве основного понятия, описывающего подобные ситуации, в 1978 г. американцы С. Керр и Дж. Джермиер предложили концепцию заменителей лидерства. Заменители лидерства - факторы, связанные с характеристикой личности ведомых, спецификой организации и структурой выполняемых заданий, которые позволяют добиться высоких результатов в отсутствие лидерства и могут сделать лидерство ненужным или даже излишним. Авторы концепции предложили классификацию ситуационных факторов, которые можно рассматривать как эффективные заменители лидерства (ориентированного на выполнение задания или на поддержку работника, а иногда и обоих типов), и соответствующих им конкретных заменителей, способных нейтрализовать (сделать несущественным) конкретный аспект лидерства (рис. 16.5).

Все заменители делятся на три категории: связанные с подчиненными, связанные с заданием и связанные с организацией. Например, если результат выполнения работы слабо зависит от конкретного способа ее выполнения (т.е. работа методически инвариантна), вряд ли необходимы какие-то специальные действия со стороны лидера, помимо контроля, нацеленные на выполнение задания. Если последователи ощущают потребность в независимости, конкретные формы психологической поддержки со стороны лидера могут даже отрицательно повлиять на ситуацию.

Специальные исследования подтвердили, что учет характеристик работника, задания и организации в целом, интерпретируемых как заменители лидерства, в ряде случаев помогает повысить качество трудовой жизни и удовлетворенность работой.

Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter

Ситуационная теория лидерства

• Лечение черным тмином и маслом черного тмина
• Десять самых «громких» экспериментов в истории социальной психологии
• Результат теста IQ: что означают баллы?
• Отрасли психологии

• 10 самых влиятельных психологов
• Как провести время с детьми? Вот вам 100 идей!
• Ид, Эго и Суперэго

• Учёные подвергли критике пирамиду Маслоу
• Эффект Струпа: как создать ваш собственный эксперимент?
• 10 вещей, которые необходимо знать о психологии

div > .uk-panel'>" data-uk-grid-margin>

Согласно ситуационной теории, ни один стиль лидерства не может считаться лучшим. Адекватный выбор стиля зависит от конкретной ситуации: лидеру необходимо уметь выбирать стратегию, которая лучше всего подойдет для реализации той или иной цели. Согласно данной теории, наиболее эффективными лидерами можно считать тех, кто способен адаптировать свой стиль лидерства к ситуации вообще и различны факторам в частности (например, типу задачи, особенностям выполняющей её группы и т.д.).

Ситуационную теорию лидерства часто называют теорией Херси-Бланшара. Специалисты Херси и Бланшар предположили, что существует четыре основных стиля (Style) руководства:

• директивный (S1), при котором лидера просто говорит людям, что и как делать — т.е. по сути, просто раздаёт приказы;
• наставнический. или продажа идей (S2), при котором взаимная дискуссия между лидером и его последователями. Лидер «продает» свои идеи, чтобы привлечь группу к выполнению задачи.
• поддерживающий (S3), при котором руководитель меньше направляет группу и позволяет её участникам играть более активную роль в разработке и принятии решений;
• делегирующий (S4), который характеризуется меньшей степенью вмешательства лидера в процесс работы над решением проблемы. Члены группы, как правило, принимают большинство решений и берут на себя большую часть ответственности за происходящее.

Так как именно руководители и менеджеры определяют, какой стиль руководства необходимо использовать? Правильный подбор стиля во многом зависит от уровня развития (то есть уровня знаний и подготовки) индивидов или группы.

В теории Херси и Бланшара определены четыре различных уровня развития (Maturity):

• M1: Членам группы не хватает знаний, навыков и готовности выполнить поставленную задачу.
• M2: Члены группы готовы и полны энтузиазма, но им не хватает знаний и навыков.
• M3: Члены группы обладают навыками и возможностями для выполнения задачи, но не желают брать на себя ответственность.
• M4: Члены группы имеют высокую квалификацию и готовы выполнить поставленную задачу.

Модель Херси-Бланшар предполагает, что данным уровням развития группы (или индивида) соответствуют следующие стили руководства:

• низкая степень развития (M1) — директивный стиль (S1);
• средняя степень развития (M2) — наставнический стиль (S2);
• средняя степень развития (M3) — поддерживающий стиль (S3);
• высокая степень развития (M4) — делегирующий стиль (S4).

Джилл (2011) отмечает, что «директивный» стиль может пригодиться в начале проекта, когда участникам не хватает ответственности или знаний, для того чтобы работать самостоятельно. Как только подчиненные становятся более опытными, лидер переходит к делегирующему подходу. Эта модель лидерства характеризуется гибкостью, использующие её лидеры способны адаптироваться к потребностям своих последователей и требованиям ситуации.

Неварес, Вуд и Пенроуз (2013) также отмечают, что ситуационный подход к лидерству позволяет избежать ловушек, которые представляет использование единого стиля. Эта теория лидерства признает, что существует множество различных способов решения проблемы, и что лидеры должны быть в состоянии оценить ситуацию и уровень развития подчиненных с тем, чтобы определить, какой подход будет наиболее эффективным в данный конкретный момент. Ситуационная теория, учитывает сложность и динамический характер социальных ситуаций и особенности людей, выступающих в разных ролях, что, в конечном счете, определяет исход.

Эксперты полагают, что существует четыре основных фактора, которые лидер должен учитывать при проведении оценки ситуации.

Во-первых, лидеру стоит принять во внимание свои отношения с членами группы. Социальные и межличностные факторы могут играть определенную роль в определении лучшего подхода.

Во-вторых, лидер должен проанализировать саму цель. Цели могут варьироваться, и лидер должен иметь четкое представление о том, решение каких именно задач влечет за собой эта цель, чтобы определить, что необходимо для того, чтобы она была успешно выполнена.

В-третьих, стоит подумать над властью. которой обладает лидер над членами группы. Одним власть достается вместе с должностью, другие зарабатывают её упорным трудом или получают благодаря своим качествам и хорошим отношениям с другими людьми.

ТЕОРИЯ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА: Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства

Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла", согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от "зрелости" исполнителей. Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и трупп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достичь поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Согласно Херси и Бланшару, понятие зрелости является постоянным качеством не лица или группы, а скорее конкретной ситуации. Другими словами,

РИС. 17.7. Ситуативная модель руководства Херси и Бланшара

Источник: Paul Hersey and Ken Blanchard, Management of Oigam^a/ional behavior: Utilising Human Resources, 4th ed. © 1982, p. 152. Reprinted by permission of Prentice-НаД, Inc. Englewood Cliffs, NJ. в зависимости от выполняемо^ задачи отдельные лица и группы проявляют различный уровень "зрелости". Соответственно руководитель может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы. Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями. На основании этой субъективной оценки руководитель и определяет сравнительную зрелость конкретного лица или группы, f Как показано на рис. 17.7 J имеются четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей: "давать указания", "продавать", "участвовать", "делегировать". Первый стиль (S1) требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую — на человеческие отношения. Этот стиль называется "давать указания"; он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости (Ml). Здесь этот стиль вполне уместен потому, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль. Второй стиль (S2) — "продавать" — подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости (М2)^ Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкция подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность. J Третий стиль (S3) характеризуется умеренно высокой степенью зрелости (МЗ). В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень — на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи.>Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний. В сущности, руководитель и подчиненные вместе принимают решения, и это способствует их большему уча стаю и причастности. /Четвертый стиль (S4) характеризуется высокой степенью зрелости (М4). В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу. Модель принятия решений руководителем Врума — Йеттона f Как и другие ситуационные модели, модель жизненного цикла Херси и Блан- шара рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства. Но как и другие модели лидерства, она не получила всеобщего признания. Критика подчеркивала отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей на "давать указания", "продавать", "участвовать" и "делегировать" и неясность в отношении того, смогут ли руководители на практике вести себя с такой степенью гибкости, как требует модель37. Еще одной ситуативной моделью руководства стала модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттономм. Модель принятия решений руководителем Врума — Йеттона концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений. Эти стили приведены в табл.

17.2. '. Эти пять стилей представляют континуум, начиная с автократического стиля принятия решений (AI и All), затем идет консультативный (CI и CII) и, наконец, завершается полным участием (GII). Применение каждого из этих стилей зависит от характеристик ситуации или проблемы. Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Иеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация "подчиненные — руководитель", а также модель дерева решений. Эти критерии даны в табл. 17.3. Каждый ТАБЛИЦА 17.2. Стили принятия решений по Вруму—Йеттону А1. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию. АН, Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений — предоставление необходимой информации, а не поиск или оценка альтернативных решений. С/. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных. СВ. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных. GII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия (консенсуса) касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь повлиять на группу, чтобы она приняла "ваша" решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым. Итсчнвк: Victor Н. Vroom, "A New Look at Managerial Decision Making", Organisational Dynamics, vol. 1, no. 4 (Spring 1973), p. 67. критерий превращается в вопрос, который руководитель задает себе при оценке ситуации. ЭТИ вопросы приведены в верхней части рис. 17.8. Первые три вопроса относятся к качеству решения, а последние четыре — к факторам, ограничивающим согласие подчиненных. Чтобы определить, который из этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений (рис. 17.8). Начиная с левой стороны модели, руководитель отвечает на каждый вопрос, находит таким образом критерий проблемы и в конечном счете подбирает соответствующий стиль руководства. j ТАБЛИЦА 17.3. Критерии проблемы по модели Врума—Йеттона 1. Значение качества решения. 2. Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения. 3. Степень структурированности проблемы. 4. Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения. 5. Определенная на основании прошлого опыта вероятность, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных. 6. Степень мотивации подчиненных достичь целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы. 7. Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы. Итечяих: Victor Н. Vroom, "A New Look at Managerial Decision Making", Organisational Dynamics, vol. 1, no. 4 (Spring 1973),p. 67.

РИС. 17.8. Модель принятия решения руководителем Врума—Йеттона

Источник: Victor Н. Vroom, "A New Look at Managerial Decision Making", Organisational Dynamics, vol. 1, no. 4 (Spring 1973), p. 70. Copyright © 1973 by AMACOM. Reproduced by permission of the publisher. I Хотя модель Врума—Йеттона отличается err трех других ситуативных моделей, поскольку ее фокус — на принятии решений, она все же аналогична им в том, что подчеркивает отсутствие универсального оптимального метода влияния на подчиненных. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуации принятия решений. Подобно другим ситуативным теориям, модель Врума—Йеттона получила полную меру как поддержки, так и критики. Ей требуется дальнейшее обоснование и уточнение39. Обсуждая вклад этого подхода, Хэмптон, Саммер и Уэбер отмечают, что он содержит "четкое изложение того, что ожидается от руководства: 1) качественнью решения, выраженные в категориях производительности и результатов деятельности организации и 2) отношение к этим задачам тех подчиненных, которые допжны выполнять вышеназванные решения. Хотя можно заметить некоторое сходство между этими двумя критериями и ранее упомянутыми стилями поведения, ориентированными на задачу и человеческие отношений, две последние цели несут в себе совершенно другое содержание. На самом деле вся модель направлена на объяснение того, как принимать и исполнять решение, а не на то, как достичь эффективности и удовлетворенности подчиненных"40.

1. ТЕОРИЯ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА
   Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также
   
2. КОНЦЕПЦИЯ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ.
   «Жизнь» организации подобна жизни человека, времени существования любого предмета труда или услуги. Она имеет свои фазы и особенности развития. Согласно концепции жизненного цикла организации вся ее деятельность проходит ряд фаз начиная с рождения, расцвета вплоть до прекращения существования или коренной модернизации. Фаза1 — рождение организации. Для нее характерны определение главной цели,
   
3. ТЕОРИЯ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ, «МЕНЕДЖМЕНТ БЕЗ ГРАНИЦ» ДАННАЯ ТЕОРИЯ НАЧАЛА АКТИВНО РАЗРАБАТЫВАТЬСЯ В 90-Х ГГ. ХХ В.
   (Дж. Грейсон, Т. Питерс. Р. Уотермен). В ней говорится о необходимости обеспечения мирового баланса между социальноэкономическим развитием и сохранением окружающей среды. Разработаны модели оптимального функционирования экономики, глобализации и интернационализации менеджмента. Переход к «информационному» обществу приводит к «дематериализации» хозяйственной деятельности. Новую экономику двигают
   
4. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ИЗДЕЛИЯ И ПРОЦЕССА
   По мере прохождения изделия по циклу своей жизни процесс, посредством которого произведено данное изделие, тоже должен развиваться вполне предсказуемым образом. Если жизненный цикл процесса будет развиваться не в ногу с жизненным циклом изделия, конкурентоспособность организации может быть серьезно подорвана. На начальной стадии жизненного цикла изделия объемы его продаж низки. Конструкция
   
5. §4. СИСТЕМНАЯ ТЕХНОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИМ ОБЪЕКТОМ ЭТАПЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ЦИКЛА
   «Системная технология создана Телемтаевым М.М. (подробности на сайте systemtechnology.ru). Целью системной технологии является объединение возможностей систем, технологий и моделирования для получения цельных и целостных решений, проектов, политик в разных сферах деятельности. Основное применение системная технология нашла в управлении, образовании и информатике. В данном разделе системная
   
6. 5. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ
   Представления о жизненном цикле организации базируются на восприятии организации как живой биологической системы. Подобно ей, организации рождаются, растут, достигают зрелости и прекращают существование. Жизненный цикл – это период, в течение которого организация проходит такие стадии своего существования, как создание, рост, зрелость и упадок. Это предсказуемые изменения состояния организации,
   
7. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ
   Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться - процветают, негибкие - исчезают. Вследствие этого, формируется
   
8. Жизненный цикл изделия и процесса
   Система автоматизированного проектирования (САПР) позволяет разработчику технических изделий работать с терминалом компьютера и создавать необходимую документацию, которую раньше приходилось выполнять вручную. Ее можно хранить в памяти компьютера, легко извлекать оттуда и вносить необходимые изменения. Когда нужно, компьютер может перенести чертежи на бумажный носитель. Он позволяет резко
   
9. ТЕОРИЯ СПРАВЕДЛИВОСТИ
   Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. ТЕОРИЯ СПРАВЕДЛИВОСТИ постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и
   
10. И. М. Серёдкина. ТЕОРИЯ УПРАВЛЕНИЯ, 2011