Рейтинг: 5.0/5.0 (1937 проголосовавших)Категория: Руководства
Позитивные и негативные черты различных стилей руководства
Нормы поведения руководителя
3. Формальные и неформальные структуры коллектива(самостоятельно)
1. Понятие «группа» и «коллектив»
Человек живет, развивается и действует в определенной общности людей, то есть группе.
В коллективе и под его влиянием осуществляется становление личности – формируется ее направленность, общественная активность, воля, создаются условия для саморегуляции и развития способностей. Впрочем, не каждую общность людей, к которой принадлежит личность, можно назвать коллективом. Необходимо различать понятия «группа» и «коллектив».
Группой можно назвать какое-либо объединение людей, независимо от того, какой характер связей существует между ее членами.
Группы бывают большие и малые, реальные и условные, официальные и неофициальные и референтные.
Реальные группы – это объединения людей на почве реальных отношений – деловых или личных. Так, реальной группой является учебный класс, семья, товарищество друзей и т.д.
Условная группа объединяет людей по какому-либо условному признаку – возрасту, полу, национальности. Члены условной группы не имеют между собой реальных отношений и связей и даже могут не знать один другого.
Официальная (формальная) группа возникает как структурная единица на основании штатного регламента, инструкции и других документов. Формальные являются студенческие группы, семья, войсковое подразделение, производственная бригада. Деловые отношения между ее членами определяются должностными обязанностями каждого и регулируются определенным распорядителем.
Неофициальная группа – это общность людей, которая возникла стихийно на основании общности интересов ее членов, симпатий, единства взглядов и убеждений или по другим мотивам. Так, неофициальными группами являются группы людей, которые дружат, любители рыбной ловли, туризма и т.д.
Референтная (эталонная) группа – это реально существующая или условная группа, взгляды, нормы и ценности которой есть образец для личности, под ее влиянием она формирует свои жизненные идеалы, направляет собственные действия и поступки.
Объединение людей в реальные группы может основываться на общей деятельности, обусловленной единством потребностей, интересов, желанием достичь значительных результатов.
Высшей формой организации группы является коллектив.
Коллектив – это организованное объединение людей, совместно решающих общие и притом общественно значимые задачи.
Каждый член коллектива заинтересован в достижении общей цели. Кроме общих задач, каждый член коллектива решает в процессе совместной деятельности и личные задачи, которые могут быть близки к общим, быть от них независимыми или находиться с ними в противоречии.
2. Стили руководства
Во главе каждой группы стоит лидер – организатор групповой деятельности, носитель и блюститель групповых норм. Лидер может выдвигаться из числа членов уже сложившейся группы либо с самого начала. Лидер – это личность, которая пользуется признанным авторитетом группы и за которым группа признает право принимать решения про действия в важных ситуациях, быть организатором деятельности группы и регулировать отношения в ней.
Каждый коллектив всегда имеет своего лидера, организатора.
Существуют разные типы лидеров в зависимости от того, каким образом выполняют они свои задачи в группе.
Авторитарный – преобладает личная активность, энергия, подавление инициативы участников группы, т.е. групповое единство устанавливается на основе подчинения всех одному.
Демократический – в группе он не столь заметен. Он своими действиями способствует росту активности и инициативы каждого члена группы.
Остальные участники группы играют в ней более или менее определенные роли. Позиция, которая отводится каждому участнику, определяет его положение в группе, т.е. так называемый статус. В зависимости от того, как распределяются роли и каковы статусы отдельных членов группы, зависит общий психологический климат и самочувствие отдельных членов группы и, в конечном счете, успех совместной деятельности.
Другим фактором, влияющим на характер и результаты деятельности группы (коллектива) является ее направленность - насколько едина общая групповая цель для всех участников группы.
Любые нормы, ставшие коллективными, прививаются в дальнейшем каждому вновь пришедшему. И чем меньше собственный жизненный опыт новичка, чем уже его кругозор, тем более абсолютный, обязательный характер будут иметь для него внутренние устои его первого коллектива. Чем лучше предварительная подготовка, чем выше собственная культура человека, тем больше у него возможностей для правильной оценки той среды, в которой он оказался, и тем более ответственно он будет строить свои взаимоотношения с ней. Официальное руководство и лидерство представляют собой разные формы управления коллективом.
Лидерство – это процесс воздействия на людей, порожденный системой неформальных отношений, а руководство подразумевает в первую очередь наличие четко структурированных формальных (официальных) отношений, через которые оно и регулируется.
С проблемой лидерства и руководства связаны различные стили осуществления данной деятельности.
Стиль руководства- это манера поведения руководителя по отношению к подчиненным; это формы и методы управления коллективом и отдельной личностью.
Каждый человек уникален, поэтому, сколько руководителей, столько и стилей руководства. Однако в поведении руководителей можно наблюдать определенные типичные черты, имеющие ту или иную степень выраженности. Это служит основанием для выделения различных типов руководителей. Их можно свести к двум противоположным: демократическому и автократическому (авторитарному).
Авторитарный взгляд на управление предприятием и соответственно руководство коллективом ведет к прямому регулированию и жесткому контролю, демократический - поддерживает делегирование полномочий и ответственности.
В «чистом» виде вряд ли можно наблюдать проявление какого- либо стиля. Правильнее говорить о тяготении конкретного руководителя либо к демократическому, либо к автократическому руководству, в зависимости от того, насколько в поведении данной личности выражены те или иные характеристики.
Самая простая и самая популярная типология индивидуальных стилей руководства разработана К. Левиным еще в 30- годы. Он сводит все стили руководства к трем основным видам: авторитарному, демократическому и попустительскому (либеральному).
Авторитарноеруководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя. Автократ «все знает сам» и не терпит возражений. Подчиненным предоставляет лишь минимум информации. Никому не доверяет, не ставит в известность о своих намерениях; отдает деловые, краткие распоряжения; запреты часто сопровождаются угрозами. Похвала и порицание работников крайне субъективны. Эмоции подчиненных и коллег в расчет не принимаются. Дела в коллективе планируются заранее во всем их объеме, определяются лишь непосредственные цели для каждого работника. Голос руководителя является решающим, а его позиция находится вне группы.
Руководитель, придерживающийся этого стиля непременно жаждет подчинения людей своей воле, не терпит возражений и не прислушивается к иному мнению, часто вмешивается в работу подчиненных и жестко контролирует их действия, требует пунктуального следования его указаниям. Критику не выносит и не признает своих ошибок, однако сам любит покритиковать. Придерживается того мнения, что административные взыскания – лучший способ воздействия на подчиненных. Работает много, заставляет работать и других, в том числе и во внеурочное время. Может идти на риск, но расчетливо. Требует от подчиненных все, что считает нужным, не считаясь с тем, что его требования нередко выходят за рамки служебных обязанностей и приводят к нарушению трудового законодательства. Склонен подминать под себя общественные организации, превращать их в простых исполнителей своей воли.
В общении с людьми подчас не выдержан, а то и груб, но не обязательно. Он может быть и благожелательным, корректным, внимательно выслушивать и напоказ взвешивать идеи подчиненных, но пренебрегать их мнением при принятии окончательного решения, так что и в этом случае стиль по сути остается директивным. В целом для руководителя-автократа характерен недостаток уважения к окружающим.
На практике авторитарный стиль в столь характерной форме встречается довольно редко. Причем присущие автократу приемы и методы работы могут вызывать симпатии и уважение благодаря оперативному решению задач.
Нелишне отметить, что в представлении иных подчиненных автократом предстаёт и руководитель резонно действующий по четкому плану и реализующий его вопреки всем препятствиям.
В этом случае он может быть жестким, но не жестоким, бескомпромиссным, но справедливым, властным, по не подавляющим, решительным, но не самоуверенным. Однако большей частью у руководителей автократического типа столь привлекательные личные качества развиты недостаточно, но зато превалирует стремление командовать и добиваться беспрекословного подчинения.
Стремление руководителя к единоначалию не может, в конечном счете, вызвать никаких возражений, поскольку это один из основополагающих принципов управления. К.Маркс говорил «… отдельный скрипач сам управляет собой, оркестр нуждается в дирижере…».
Но быть единоначальником не значит все вопросы решать самому.
Появление руководителя-автократа нередко связано со свойствами его личности, с особенностями его характера.
В большинстве случаев это властные люди, упорные и настойчивые, тщеславные и с преувеличенными представлениями о собственных возможностях, с непомерно развитым влечением к внешним атрибутам власти. По темпераменту преимущественно являются холериками, хотя не исключен и другой тип темперамента.
В настоящее время, при возрастающей роли и возросшем интеллекте работников, жестко автократический стиль руководства становится все более неприемлемым. В наше время быть автократом скорее признак слабости, а не силы. Автократ нередко все еще выглядит уверенным в себе, но уже нетрудно обнаружить его неумение приспособиться к изменяющимся обстоятельствам, неспособность отказаться от традиционной привычки замыкать все связи на себе, строить свои отношения с подчиненными на доверии и уважении.
Демократическоеруководство характеризуется разделением власти и участием работников в управлении, при этом ответственность не концентрируется, а распределяется в соответствии с переданными полномочиями. Демократический стиль предусматривает инструкции в форме предложений, не сухую речь, а товарищеский тон, похвалу и порицание - с учетом мнения коллектива. Мероприятия в коллективе планируются. Распоряжения и запреты проводятся на основе дискуссий. Позиция руководителя - внутри группы, то есть руководитель ведет себя как один из членов группы; каждый сотрудник может при нем свободно выражать свои мнения по разным вопросам. При осуществлении контроля демократ обращает внимание на конечный результат. Такая обстановка создает условия для самовыражения подчиненных, у них развивается самостоятельность, что способствует восприятию достижения целей организации как своих собственных. Такое взаимодействие руководителя и подчиненных можно определить как сотрудничество.
Такой руководитель изменяет свое поведение сообразно изменениям ситуации, структуры коллектива. Конфликты он воспринимает как закономерное явление, старается извлечь из них пользу, вникая в их первопричину и суть. Там, где автократ действовал бы приказом, руководитель демократического стиля добивается желаемых результатов посредством убеждения исполнителей в целесообразности и значимости возлагаемых на них обязательств.
28 июня, 2013 | Владимир ЧЕРНЯЕВ, Валерий ПРАСОЛОВ
Психологические основы руководства коллективом (29850)Жизнь и деятельность коллектива, в том числе ЧОО, процессы его формирования, развития и функционирования социально-психологических явлений, поддержание здорового духовного и морального состояния, высокой организованности и дисциплины - все это представляет собой сложный комплекс задач, решением которых должен заниматься руководитель организации. Проблема состоит в том, чтобы охватить своим влиянием всю совокупность процессов, имеющих место внутри коллектива, не пускать их на самотек.
Руководство любым коллективом имеет два основных аспекта:
1) организация коллективной деятельности, обеспечение своевременного и качественного выполнения задач, поставленных перед организацией;
2) сплочение и развитие самого коллектива, укрепление в нем дисциплины и порядка, повышение его возможностей.
Остановимся на некоторых аспектах в работе руководителя охранного предприятия, без которых нельзя организовать эффективную коллективную работу подчиненных, нельзя серьезно планировать работу своей организации. Может, какие-то моменты некоторым руководителям покажутся надуманными, лишними, но подчеркиваем, что приведенные ниже практические советы по организации работы коллектива опираются на опыт работы успешных руководителей ЧОО. Это позволяет им успешно выполнять охранные задачи, иметь организованный, сплоченный коллектив, создавать в нем рабочую, доброжелательную атмосферу.
Во-первых, надо хорошо знать свой коллектив, его практические возможности, сильные и слабые его стороны.
Важное место в этом будет занимать знание коллективной психологии. Изучение психологии коллектива не ограничивается изучением индивидуальных особенностей его членов, хотя эта работа необходима, для того чтобы понимать, что происходит в нем.
Для проникновения в психологию коллектива необходимо при изучении индивидуально- психологических особенностей членов коллектива обращать внимание прежде всего на такие стороны их личности, которые характеризуют их участие в социально-психологических процессах: коллективизм, общительность, дисциплинированность, уровень общего и специального развития, организаторские способности, лидерские тенденции, эмоциональную устойчивость, уровень авторитетности, место в системе межличностных отношений, значимость личности для решения проблем коллектива.
С особым вниманием изучается психология тех членов коллектива, которые занимают в нем ведущее положение: опытные сотрудники, старшие частные охранники, старшие смен, начальники объектов и т. д.
При оценке руководящего ядра коллектива важными показателями являются уровень авторитетности и нравственные основы, на которых строится авторитет каждого руководителя. Точно так же пристально изучаются индивидуальные особенности сотрудников, не пользующихся в коллективе должным уважением, слабо связанных с коллегами по работе. В ходе изучения устанавливаются причины низкого статуса этих людей, вырабатываются практические меры по изменению такой ситуации.
Вторая сторона изучения психологии коллектива ЧОО ориентирована непосредственно на социально-психологические явления. На них подробно не будем останавливаться, т.к. об этом выше был подробный разговор.
Во-вторых, необходимо серьезно заняться имиджем, авторитетом своего охранного предприятия. И дело здесь не только в красивом, броском названии, в эффектном фирменном обмундировании. Главным будет серьезное отношение к своей работе, стабильность, строгое выполнение обязательств не только перед клиентами, а и перед своим персоналом.
Руководителю следует помнить, что своим благополучием он обязан работе своих сотрудников, к ним должно быть уважительное, заботливое отношение. Это ни в коем случае не означает попустительство, нетребовательность к выполнению ими служебных обязанностей. Наоборот, должна быть создана четкая структура отношений, выполнения всеми членами коллектива своих обязанностей, система контроля, поощрения. В коллективе должна быть создана по мере возможности обстановка стабильности и уверенности в завтрашнем дне.
В таком случае и сотрудники будут заинтересованы в работе в предприятии. Мало того, посоветуют своим родственникам, друзьям устроиться на работу именно в это охранное предприятие, что, в свою очередь, повысит взаимоответственность за работу. А в конечном счете принесет реальные результаты для всего ЧОО.
Другими словами, руководитель должен прилагать усилия по сплочению и развитию коллектива, укреплению в нем порядка, организованности, повышению его возможностей, формированию и поддержанию бодрого, активного и делового настроения подчиненных.
В-третьих, главным моментом в работе руководителя должна быть четко отлаженная система работы по руководству организацией, а особенно важно планировать собственную работу, работу подчиненных. Важен и подбор, расстановка, обучение кадров, контроль за их работой. Другими словами, руководитель должен организовывать коллективную деятельность организации по обеспечению стоящих задач. Особо хочется обратить внимание на всеохватывающую работу руководителя, ее регулярность и результативность. Часто в текучке повседневной деятельности упускаются второстепенные, третьестепенные дела, которые тоже влияют на эффективность работы ЧОО. Поэтому, четкое планирование своей работы и подчиненных, должно стать одной из важных задач каждого руководителя.
В-четвертых,в работе с персоналом ЧОО на первый план должно выдвигаться решение социальных вопросов, таких как:
• обеспечение социальных гарантий (зарплата, социальные отчисления, оплата больничных листов, отпуска, нормализованность рабочего времени и т.п.;
• установление на предприятии дополнительных льгот и условий (бесплатное или льготное питание, обмундирование и т.п.) сотрудникам через заключение с ними коллективного договора.
Без серьезной проработки этих вопросов в настоящее время не проживешь долго и хорошо. Тем более усиливается роль независимого профсоюза негосударственных организаций безопасности (НСБ), постепенно в нашу сторону стала чаще посматривать Государственная инспекция труда. На решение этих вопросов все больше и больше обращают внимание сами сотрудники ЧОО, особенно после получения сообщений о пенсионных накоплениях на личных счетах.
В-пятых, создание условий в организации для проявления инициативы, атмосферы состязательности и соревнования, карьерного роста.
Ведь в охранных предприятиях в основном работают люди молодого и среднего возраста, которым не чуждо стремление быть лучше других, зарабатывать больше, достичь определенного прогресса в должностном положении. Руководителю необходимо учитывать это. Правильно поступают в тех организациях, где существуют разного рода оценочные шкалы, системы, где существуют различные знаки отличия (персональные, корпоративные, профессиональные) за результаты работы, где существует возможность профессионального роста от обычного охранника до, например, охранника экстра-класса, лучшего по специальности и т.п. конкретные моральные и материальные стимулы.
Наши партнеры Полезные ссылкиВ коллективе выделяют два вида, две подструктуры властных отношений: руководство и лидерство.
Руководство - это официальная, формальная, социальная, административная система властных отношений. Это основанная на власти, правовых и административных нормах и правилах система регулирования поведения и деятельности, прежде всего в профессиональной сфере членов коллектива со стороны соответствующих руководителей.
Руководители наделяются соответствующими вышестоящими органами (часто без согласия, а порой и вопреки желанию членов коллектива) правом планирования, регулирования, контроля и оценки поведения и деятельности членов коллектива. Руководитель имеет право использовать меры поощрения и принуждения, другие санкции по отношению к сотрудникам в интересах решения производственных, воспитательных и других задач. При руководстве люди вынужденно утрачивают часть свобод для реализации тех или иных своих потребностей (в повышении заработной платы, квалификации, образования и т.п.).
Лидерство - это неофициальная, неформальная, психологическая, основанная на психологических преимуществах лидера система властных отношений.
При лидерстве люди без принуждения признают человека лидером, добровольно отдают ему часть своих свобод, наделяют его системой властных полномочий. Такая система властных отношений нередко складывается стихийно (хотя есть и другие способы, например, выборы), спонтанно.
Эти две системы властных отношений в коллективе могут иметь разную степень согласованности между собой, совпадения. Успешность решения производственных и других задач в коллективе, создания в нем благоприятной для сотрудников морально-психологической атмосферы находится в прямой зависимости от степени адекватности социальной, официальной и психологической, неофициальной систем властных отношений. М. В. Фрунзе не без основания считал, что лучшим руководителем является тот, который достигает поставленной цели без всякого использования административной власти.
Одной из важных характеристик (и форм проявления) властных отношений выступает стиль поведения и деятельности руководителя и лидера, хотя понятие стиля поведения и деятельности применимо не только к руководителю, но и к любому сотруднику, члену коллектива.
В психологии выделяют следующие основные стили руководства, поведения и деятельности в зависимости от преимущественной ориентированности человека, руководителя:
- деловой стиль - на решение профессиональных и других поставленных задач (делократическая личность);
- коммуникативный стиль - на преимущественное взаимодействие с сотрудниками, другими людьми (коммуникативная личность). В зависимости от характера такого взаимодействия различают стили: командный, административный, авторитарный; коллегиальный, совещательный, демократический, либеральный, попустительский, анархический;
- эгоистический стиль - преимущественное решение своих личных проблем материального, карьерного и другого характера.
Доминирование любого из названных стилей в поведении и деятельности человека свидетельствует о ригидности, шаблонности, стереотипности личности, ее недостаточной адаптивности.
Выделяется также гибкий стиль, когда человек в зависимости от обстоятельств, решаемых задач может и использует тот или иной из вышеназванных стилей. Это характеризует достаточно адаптивную, гибкую, нестереотипную личность.
Одной из характеристик и форм проявления групповой, коллективной психики выступает общее мнение. Оно оказывает существенное влияние па процесс вхождения молодого специалиста в трудовой коллектив. И потому важно знать специфику этого социально-психологического феномена, особенности его возникновения, формирования и развития.
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
РУКОВОДСТВО КОЛЛЕКТИВНОЙ ПСИХОЛОГИЕЙ
Руководитель по функциональным обязанностям ответственен за то, как налажено общение и взаимодействие сотрудников в подчинённом подразделении, а также за содержание, структуру и состояние коллективной психологии в целом. Он не сможет эффективно руководить, если будет действовать только методами административного давления и принуждения, пока не раз берётся в особенностях климата своего коллектива, не учтёт его моральное состояние, не поймёт расстановку людей и характер их взаимозависимостей и взаимовлияний. Более того, полноценное руководство коллективом не ограничивается только организаторской деятельностью, состоящей в планировании и обеспечении сов местной работы и мобилизации людей на выполнение поставленных задач. Оно включает, кроме того, и регулирование внутренних, социально- психологических процессов, сплочение коллектива, повышение корпоративного духа, укрепление дисциплины, предупреждение и разрешение деструктивных конфликтов и решение ряда других психологических проблем. Сейчас внимание управленцев всё больше привлекает психология коллектива, осознаётся необходимость взять под свой контроль социально- психологические процессы, освободить их от аморальных и противоправных влияний, обеспечить их здоровое развитие.
Однако сделать это сложно. Методы регулирования социально-психологических явлений динамичны и многообразны. Здесь, например, очень ограничены возможности приказного воздействия, прямого требования, запрета. Приказом нельзя создать или уничтожить традицию, то или иное общественное мнение, настроение.
Тем не менее, управление социально-психологической сферой коллектива возможно и необходимо. Если от этого дела устраняется руководитель, то оно переходит к неформальному лидеру, который, как правило, может преследовать не всегда благородные цели.
Руководство коллективной психологией осуществляется двумя основными способами.
Прежде всего управляющий эффект достигается тем, что руководитель стремится выявить и использовать психологические факторы, благоприятствующие решению стоящих задач: готовность общественного мнения к определённым переменам и действиям, полезные тенденции, связанные с внутриколлективными традициями. Руководитель учитывает сложившиеся взаимоотношения при расстановке персонала, даёт возможность здоровым элементам коллективного настроения проявить себя в действии. Благодаря такой тактике управленческого поведения не только обеспечивается мощная психологическая поддержка его планов, и более успешно решаются поставленные задачи, но и изменяется сама коллективная психология. Коллектив начинает играть более активную роль во всех вопросах производственной деятельности и социальных взаимоотношений. Напротив, игнорирование социально-психологических факторов приводит к тому, что механизмы внутриколлективной жизни слабеют или же меняют свою содержательную ориентацию: общественная мысль и воля не заинтересованы в процветании команды. Коллективный интерес переключается на побочные явления и принимает нередко извращённые, социально вредные формы. Вторым способом воздействия на психологию коллектива является корректировка групповых установок и позиций, налаживание, смягчение укрепление взаимоотношений между отдельными сотрудниками и группами (категориями), одухотворение традиций, подъём настроения и т.д. Эти задачи вполне разрешимы, если учитываются закономерности, свойственные внутриколлективным процессам. Например, динамика общественного мнения по конкретному вопросу поддаётся корректировке, если начальник не навязывает подчинённым свою волю, а даёт им возможность совместно разобраться в существе дела, сформулировать и высказать свой взгляд, ознакомиться с позициями других членов коллектива, уточнить своё восприятие проблемы и благодаря этому достигнуть согласия и принять правильное решение. Руководителю подразделения достаточно организовать дискуссию по вопросу, требующему коллективной позиции, и руководить её ходом, поддерживая продвижение коллективной мысли в нужном направлении.
Не исключается, конечно, и более привычный способ формирования общественного мнения, состоящий в следующем: основные идеи, которые должны лечь него основу, исходят от руководителя, им разъясняются и внедряются в сознание подчинённых. Он достаточно эффективен, если руководитель пользуется авторитетом, если проблема, требующая выражения общественной позиции, не терпит отлагательств. К этому способу прибегают в том случае, когда обстановка не позволяет проводить коллективные дискуссии. Следует предпочесть этот метод в новых коллективах, которые ещё недостаточно сплочены, не приучены к совместной умственной деятельности, не готовы к достижению согласия демократическим путём.
Осуществляя регуляцию взаимоотношений, руководитель заботится о том, чтобы они были функциональными, конструктивными, то есть способствовали успешному выполнению производственных и социальных задач. Эта работа включает:
Ø непрерывный контроль за состоянием и качеством отношений между сотрудниками и группами, накопление, анализ и обобщение сведений, позволяющих сделать вывод об определённых тенденциях в этой области, о наличии слабых мест, угрожающих конфликтами и всякими эксцессами и принять необходимые меры;
Ø введение в состав коллектива новых людей, ознакомление их с нормами и традициями подразделения помощь в установлении служебных и личных контактов, предупреждение неправильного отношения со стороны «ветеранов»;
Ø предупреждение и преодоление деструктивных эмоциональных конфликтов, не решающих какой-либо проблемы, а являющихся продуктом минутного раздражения, низкой культуры общения;
Ø организацию дискуссий для достижения согласия, принятия взаимоприемлемых решений по принципиальным вопросам, разделяющим коллектив на группы с конфликтными интересами и целями;
Ø поддержку традиций и норм, которые закрепляют гуманные, товарищеские отношения, заботу о том, чтобы эпизодические проявления помощи, выручки, поддержки друг друга становились традиционными формами коллективной жизни.
Впервые термин мотивация появился в статье А. Шопенгаузра. «Четыре принципа достаточной причины». Он использовал его для объяснения причин поведения, в том числе и в процессе труда. Сейчас роль мотивации труда понимается по-разному.
Мотивация труда может рассматриваться как «процесс сопряжения целей предприятия и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих». Этот процесс определяет возникновение, направление и способы осуществления конкретных форм деятельности руководителя, а также отражает производственные ситуации, которые руководитель стремится избежать.
В любой организации рассматривают различные критерии оценки поведения её сотрудников. Можно выделить три типа таких мотивов. Первый — внешняя оценка, достижение определённых успехов, статуса. Для второго — важны внутренние критерии оценки профессиональной деятельности, качество этой деятельности, творческое начало в ней и т.п. Третий тип мотивов связан с обеспечением условий работы и отдыха.
Потребности, а вслед за ними и мотивы профессиональной деятельности формируются под воздействием внутренних и внешних факторов, которые могут меняться.
Внешними побудительными факторами, влияющими на возникновение потребностей, являются стимулы .
В самом общем смысле стимулы можно разделить на две большие группы: материальные и моральные. В свою очередь материальные стимулы можно разделить на материально- денежные и материально- неденежные. К первым относятся: заработная плата, премии, доплаты, надбавки, ко вторым — ценные подарки, другие виды материальных благ, а также условия труда (технические, эргономические, санитарно- гигиенические, организационные). Кроме того, стимулы могут классифицироваться по направленности эмоционального воздействия на человека (позитивные и негативные) и по объекту воздействия (индивидуальные и коллективные).
Оценивание как разновидность сочетания стимулов и мотива
Выделяют три разновидности оценивания: поощрительное, порицательное, замалчивающее. В ходе экспериментального исследования три группы молодых людей в лабораторных условиях выполняли одну и ту же работу, при этом независимо от результатов:
• первую группу поощряли, одобряя её работу;
• вторую группу критиковали;
• третью группу оставляли без внимания.
Оказалось, что наихудшие результаты были у третьей группы, немного лучше — у второй, а наилучшие — у первой группы.
Таким образом, руководителю необходимо давать оценку работе своих подчинённых. При этом (если результаты оставляют желать лучше го) надо стараться не говорить работнику, что у него всё плохо получается. Разумнее сообщить, что у него есть способности и возможности работать лучше. Тем самым оценка выполняет функцию стимулирования.
Одно и то же задание будет иметь для человека неодинаковое мотивационное значение, если оно будет по-разному сформулировано:
Вариант 1: «Вы пойдёте на участок номер 5, так как на подмену некого поставить, да и Вам сейчас нечего делать».
Вариант 2: «Я прошу Вас пойти на участок номер 5. Сегодня там возникли сложности, а у Вас есть опыт и авторитет».
Из первого варианта следует, что руководитель не учитывает важное для подчинённого мотивационное значение управленческого воздействия: подчинённый может постараться сделать так, чтобы уклониться от выполнения задания. Во втором варианте руководитель стремится учитывать мотивационное значение устного распоряжения для подчинённого и обращается к работнику в этически адекватной форме как к грамотному, ответственному и авторитетному специалисту.
Каковы факторы психологического значения оценивания?
• Элементы стимулирования и мотивации присутствуют в каждой конкретной оценке.
• Оценка работы, поведения и личности работника предполагает изменение отношения к работе оцениваемого работника.
• Разновидности поощрения (одобрение, похвала, премирование и т.д.) улучшают результаты труда в семи-девяти случаях из десяти.
• Порицание в любой форме ухудшает результативность труда в семи-девяти случаях из десяти.
• Оценивание предполагает гармоничное сочетание поощрения и порицания.
• Общая и частичная оценки имеют различное психологическое значение. Общая оценка (как положительная, так и отрицательная) не приводит к нужному воздействию на работника. С одной стороны, она ведёт к формированию завышенной самооценки, зазнайства, снижению самокритичности, а с другой — способствует раз витию неуверенности в своих способностях, подрывает веру человека в себя. Поэтому психологически более обоснованной является частичная положительная оценка конкретных поступков, действий, достижений или промахов.
• Эффективность оценивания определяется психологическими особенностями человека, работа или личность которого оцениваются.
• Унификация стимулирования (поощрения, порицания) снижает эффективность стимулирования на каждом последующем этапе оценки. Иными словами, работники становятся безразличными.
• Независимо от величины денежного воз награждения для работника остаётся важным поддержание его престижно-статусных потребностей, подтверждение профессионализма и большого значения его работы для всего коллектива.
• Оценка «замалчиванием» дезорганизует продолжение работы. Недостаток информации о результатах своего труда может стать причиной информационного стресса работника, источником психологического дискомфорта.
• Каждый работник имеет представление о самом себе. Но руководитель не всегда принимает во внимание сочетаемость собственной оценки и самооценки работника.
• Руководитель нередко переносит своё от ношение и свою оценку, связанные с аспектом работы, на качество (особенно при отрицательной оценке) всей работы.
• Руководитель переходит от оценки аспектов и всей работы в целом к оценке личностных качеств человека.
• Человек сравнительно более чувствителен к оценке своей личности, чем к результатам своей деятельности.
• Эффективность оценки работы обусловливается отношением человека к работе (если человек равнодушен к работе, то оценка этой работы ему безразлична).
Какие практические советы по учёту психологического аспекта при оценивании как частном проявлении стимулирования можно дать руководителю?
• Эффективность оценки связана с возрастом и квалификацией оцениваемого работника. Например, молодые работники более чувствительны к формальным и гласным оценкам, а зрелые специалисты — к содержательным авторитетным оценкам.
• Оценка должна быть многосторонней и разнообразной по форме.
• Целесообразно принимать во внимание оценку, даваемую коллективом.
• Оценка должна отражать содержание конкретно проделанной работы.
• Руководителю следует учитывать потребность подчинённого в прогрессирующей похвале. Каждый из нас подсознательно ожидает, что его похвалят не просто за то, что он выполнил работу не хуже, чем раньше, но за то, что он сделал её лучше, оперативнее, то есть проявил более высокий уровень компетентности.
• При порицании надо принимать во внимание ситуацию, характер и темперамент порицаемого. Например, реакция специалиста, имеющего темперамент холерика и находящегося в со стоянии возбуждения (недовольства, раздражения), может иметь прямо противоположный ожидаемому эффект.
• Использовать систему обмена опытом и знаниями.
• Поддерживать интерес работников к своей трудовой деятельности и её результатам.
• Развивать творческий потенциал работников (высказывать заинтересованность в рационализаторской инициативе, относиться серьёзно к инициативе других и т.д.).
• Информировать работников о результатах их труда. Отсутствие или недостаток необходимой работнику информации может приводить к психическому перенапряжению, называемому фрустрацией. Информирование же работников о результатах их труда повышает результативность на последующих этапах трудовой деятельности на 12—15%.
Если мотивация сотрудников — это фактор, обеспечивающий достижения фирмы, то можно выделить внешние декорационные и внутренние факторы. Первые направлены на подтверждение престижа фирмы (например, компьютеры, модная мебель, реклама), а вторые обеспечивают содержание и энергетику жизни фирмы (качество персонала, организационная структура и социально-психологический климат).
Снижение уровня мотивации
Разочарование работника в своей деятельности может быть вызвано несколькими причинами. Приведём основные: • чрезмерный контроль непосредственного руководителя; • отсутствие психологической и организационной поддержки; • недостаток необходимой информации; • невнимание руководителя к запросам подчинённого; • отсутствие обратной связи, то есть незнание результатов своего труда; • недостаточная последовательность непосредственного руководителя при решении служебных проблем, поставленных данным работником. Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности, страдают гордость, самоуверенность, появляется чувство нестабильности служебного положения и невозможности дальнейшего продвижения. Можно выделить пять- шесть основных стадий снижения мотивации: растерянность, раздражение, двойная роль, разочарование работника, потеря готовности к сотрудничеству. Динамика снижения мотивации может быть растянута на многие недели и даже месяцы. И когда сотрудник порой признаётся, что разочаровался в работе, то для руководителя это оказывается неожиданностью. Это свидетельствует о том, что руководитель не владеет ситуацией, не умеет выявлять симптомы поведения сотрудников. Стадия 1 — растерянность (продолжительность менее недели). Замечаются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать новичок. Они являются следствием растерянности сотрудника, который перестаёт пони мать, что ему нужно делать и почему работа у не го не ладится. Обычно на этом этапе работник постоянно задаёт себе вопросы: «Что происходит? С кем или с чем связано?». Нервные усилия пока не сказываются заметно на производительности труда, но увеличивается нагрузка на нервную систему. Стадия 2 — раздражение (продолжительность менее недели). Работник, продолжая получать разноречивые указания и информацию, чувствует, что ситуация не улучшается. Он начинает испытывать раздражение, связанное с ощущением своего бессилия. Его поведение в этот момент имеет несколько демонстративный характер, суть его можно выразить следующими словами: «Я зол и не согласен мириться со сложившейся ситуацией!». При непосредственном общении он склонен нарочито замыкаться в себе либо занимать подчёркнуто оборонительную позицию. Вместе с тем производительность его труда возрастает, поскольку он прилагает всё больше усилий в надежде на то, что его поймут и ему удастся справиться с мучающей его стрессовой ситуацией. Стадия 3 — двойная роль . подсознательные надежды (продолжительность менее четырёх недель). Видя, что руководитель совершенно не пытается исправить сложившуюся ситуацию, подчинённый перестаёт сомневаться в том, кто виноват в возникших у него трудностях. Он по- прежнему раздражён позицией руководителя, но тактика меняется. Он начинает утаивать служебную информацию, необходимую для успешного решения задач, стоящих перед его подразделением, надеясь на промах начальника, после которого можно было бы вполне аргументировано доказать, что уж он- то сам вполне успешно справится с этим делом. Производительность труда и качество его работы остаются пока нормальными. Менее заметными становятся признаки стрессового состояния. Подчинённый начинает избегать начальника. Эту стадию можно заметить по недостаточным контактам между руководителем и подчинённым. Стадия 4 — разочарование (продолжительность зависит от личности работника). Именно на этой стадии восстановить подорванный интерес к работе гораздо труднее, поскольку упущено очень много времени. Производительность труда снижается до минимально допустимого уровня. Продолжительность этой фазы сильно колеблется у отдельных сотрудников, что зависит от их уверенности в себе, энергичности и, наконец, от системы моральных ценностей, которой они придерживаются. Но на этой стадии работник ещё не потерял надежды, а руководителю ещё не поздно сделать попытку вернуть работнику интерес к труду. Для этого необходим личный контакт начальника и подчинённого. Например, начальник может вызвать к себе подчинённого и прямо вы сказать ему то, что его тревожит. Следует не только проанализировать причины спада производительности труда, но и наметить конкретные пути решения этой проблемы, чётко определить границы служебных обязанностей, в которых сотрудник может считать себя полностью ответственным за решение поставленных задач. Если же руководитель не предпримет никаких мер, то у подчинённого начинается пятая стадия нежелательного процесса. Стадия 5 — потеря готовности к сотрудничеству (продолжается до трёх недель). Наиболее очевидный симптом этой стадии — попытка работника подчеркнуть словами или поступками, что «вот это и это — не моё дело». Работник принимается перекраивать границы своих обязанностей, пытаясь максимально сузить их. Некоторые люди начинают вести себя подчёркнуто вызывающе, заметно пренебрегая работой. Движет ими всё та же надежда быть замеченными начальником, который поможет им восстановить нормальный ход работы и подорванный интерес к труду. Отношения с окружающими ухудшаются, потому что работник всё чаще начинает вымещать своё дурное расположение духа на коллегах, находя своеобразное удовлетворение в унижении других, переносит на весь коллектив разлад, который царит в его душе. Суть этой стадии уже не в борьбе за сохранение интереса к работе, а в попытке сохранить самоуважение. Но и здесь руководитель ещё может спасти положение, предприняв те же шаги, которые мы рекомендовали на предшествующих стадиях. Стадия 6 — заключительная . Окончательно разочаровавшись в своей работе, сотрудник либо перейдёт на другое место, либо будет относиться к работе как к каторге. Следует отметить, что даже один такой работник может сыграть в группе роль катализатора, привести к тому, что скрытое чувство недовольства выплеснется наружу. В этом случае руководитель уже не сможет справиться с ситуацией. Серьёзную помощь руководителю по изучению своей роли в подобной ситуации может оказать опытный менеджер, социальный психолог, ибо самоанализ не всегда является достаточным для разработки эффективных мер по налаживанию психологического климата в коллективе и его хорошей работы.
Сбои в управлении коллективом.
В текущей работе руководителя можно вы делить две группы «сбоев» в управлении персоналом. Первая группа — ошибки самого руководителя в оценке персонала, вторая неэффективный работник. Рассмотрим их. «Эхо». Это одна из самых частых ошибок, и связана она с неправомерным обобщением от дельных черт характера оцениваемого сотрудника. Например, если он обладает в какой-то области труда большими способностями, то ему не редко приписывают и другие положительные черты, такие, как трудолюбие и дисциплинированность, которых на самом деле у него может и не быть. «Проекция». Суть этой ошибки состоит в том, что оцениваемому приписываются чувства и мысли оценивающего. Например, карьерист на руководящей должности всегда будет искать у своих подчинённых черты карьеризма. «Атрибуция». При атрибуции руководитель подсознательно приписывает оцениваемому сотруднику способности или черты, которые он когда-то подметил у другого человека, напоминающего ему этого сотрудника. «Ожидание». Во многом субъективизм оценивающего зависит от того, оправдывает ли сотрудник ожидания своего руководителя. Например, многие руководители стремятся всегда «иметь под рукой» сотрудника, который «всё может сделать». Ему обычно поручаются самые сложные задания или же его бросают на ликвидацию «прорыва», образовавшегося по вине других. Поэтому его оценка обычно высока. Но, к сожалению, только до тех пор, пока такому сотруднику не будет дано невыполнимое поручение. В таких случаях руководитель, рассерженный тем, что его ожидания не оправдались, нередко совершенно несправедливо занижает оценку своему бывшему любимицу, хотя тот по-прежнему ос таётся хорошим сотрудником. Вера в «первый взгляд». Многие годы руководитель рассматривает своего подчинённого через призму первого впечатления, односторонне преломляющую все поступки этого сотрудника. К сожалению, первое впечатление чаще всего ошибочно, поскольку отражает наши подсознательные ожидания и слабости. Люди, симпатичные и приятные в общении, часто кажутся нам умнее и интеллигентнее тех, кто этими чертами не обладает. «Избирательность восприятия». Подсознательно идёт отбор поступающей извне информации, в результате мы замечаем, осмысливаем и запоминаем только те явления, которые имеют дл нас наибольшее значение или к восприятию которых мы наиболее подготовлены. Поэтому руководитель часто замечает в оцениваемом сотруднике только то, что укладывается в уже сформировавшийся у него стереотип. «Предубеждение против ветеранов». Исследования показали, что в оценке служебной деятельности чётко прослеживается определённая тенденция — чем дольше сотрудник работает на од ном и том же месте, тем ниже его оценка. Причин этому немало. Чаще всего тут играет свою роль ожидание, что с годами этот сотрудник будет делать свою работу быстрее и лучше. Если этого не происходит, то разочарованный шеф начинает занижать оценку работы этого сотрудника, хотя тот работает ничуть не хуже, чем раньше. «Морализаторство». Одна из самых частых ошибок руководителей — это попытка решать проблему в аспекте «что надо и чего не надо было делать». В этих случаях начинается бесцельное разбирательство: кто за что отвечал и теперь должен быть наказан. Такой подход в корне не верен. Конечно, это далеко не все ошибки руководителей при определении оценок служебной деятельности своих подчинённых. Но устранение хотя бы этих ошибок уже поможет вам куда более объективно взглянуть на своих сотрудников и трезво оценить их реальные достоинства и недостатки. Ограничение самостоятельности работника может происходить по многим причинам: • руководитель избегает ответственности, связанной с предоставлением определённой самостоятельности; • руководитель опасается «быть в тени» более молодых и самостоятельных подчинённых; • руководитель не владеет техникой контроля и опасается за свой престиж. Мотивация сотрудников является одной из главных задач любого руководителя. Это искусство энергично воздействовать на уровень производительности их труда. Нам всем приходится ежедневно убеждаться в том, что результаты труда сотрудников ниже уровня их способностей и умений. Направлять действия сотрудников, мотивировать их, влиять на них — всё это с научной точки зрения является «перепрограммированием» человека. Если вам удастся исправить его неверную программу, Тогда в будущем он будет не просто хотеть делать что-то правильно, но и будет вынужден это делать из-за изменения системы реакций. Критика — худший способ программирования или перепрограммирования человека. Критика вынуждает критикуемого обороняться. При положительном управлении людьми вам должно удаваться побуждать сотрудников правильно себя вести. Эффективность деятельности руководителя во многом зависит от силы внушения и способности мотивировать свои планы. Неотъемлемой составляющей любого руководителя является способность направлять и удерживать внимание окружающих на себе и благодаря этому добиваться успеха. Эта способность называется харизмой. Слово харизма происходит от трёх греческих богинь Харит, символизировавших привлекательность. Харизма — необычное дарование, которое достаётся чело веку. Греки считали, что это милость богов. Харизма включает в себя и то, что мы именуем любовью к ближнему. Сегодня слово харизма используется в основном только в том случае, когда речь идёт о людях, умеющих. Производить благоприятное впечатление на других. Это особого рода шарм, которым обладает человек и который он может передавать непосредственно на своё окружение. Люди с харизмой создают везде, где находятся, оптимистическое настроение. Таким образом, современный руководитель должен помнить, что мотивация это комплексное явление, которое во многом определяется индивидуальными особенностями сотрудника и самого руководителя. Эффективное управление трудовым поведением требует постоянного анализа и учёта этих особенностей, а также организационного контекста.
