Описание

Суть руководства и его роль в менеджменте

№1 Бихевиористский подход к изучению проблем менеджмента.

Бихевиоризм - прагматический подход к изучению организационно-экономического поведения людей, активизирующих внимание на внешних формах поведения и его составных элементах, поступках, реакциях и т.д.

Метод возник из непосредственного наблюдения за поведением животных и перенесен на изучение человека

Родоначальником Б. является Торндайк. Термин и программы были предложены Уотсоном.

Бихевиоризм-психология должна изучать поведение, а не сознание. При этом поведение понимается как совокупность связей «Стимул-Реакция» (S-R). Бихевиоризм не занимается поиском причинных факторов поведения, а лишь фиксирует обнаруженные эмпирические связи между определенными «стимулами» и «реакциями» работников в производственной обстановке, отбирая в этих связях наиболее работающие.

Сильная сторона бихевиоризма – объективное изучение, новые методики изучение привлечения математических средств.

Ограниченность в том, что полностью игнорируется сознание, мышление, воля, социальная природа психики. Бихевиоризм не занимается поиском причинных факторов поведения, а лишь фиксирует связи между определенными стимулами и реакциями работников в производственной обстановке, отбирая наиболее работающие.

(Также существуют: ситуационный, процессный, деятельности, количественный, системный подходы).

№2 Ситуационный подход к изучению проблем менеджмента .

Разработан в конце 60-х годов XXвека. Это вероятностный подход, зависящий от случайностей, от ситуаций. Под ситуацией как главным элементом подхода понимается конкретный набор обстоятельств, определяющих деятельность организации или поведение в данное конкретное время.

Ситуационный подход - это не просто набор типов, стереотипов или способов руководства и организации, а выбор специфических приемов для конкретных ситуаций, причем выбор не произвольный, а основанный на определенной стратегической для данной организации или подразделения концепции управления и организации.

Итак, для того чтобы успешно реализовать ситуационный подход, менеджер в своей работе должен:

- владеть средствами профессионального управления и организации, знать принципы группового и индивидуального поведения, системного анализа, методы планирования, контроля, оценки, стимулирования и количественных методов принятия решений;

- уметь проводить сравнительный анализ методов, приемов и типов поведения для данной конкретной ситуации и выбрать наиболее эффективный;

- уметь оценивать ситуацию с ретроспективных и футурологических позиций, выделять наиболее важные, значимые для данной ситуации изменения в организации при изменении каждой из переменных;

- уметь выбрать приемы и типы поведения, оптимальные для данной ситуации.

Сложность ситуационного подхода в том, что необходимо в каждой ситуации определять значимые социальные перемены, и какую роль они играют в организации и выделение ведущего звена в организаторской и управленческой деятельности в данной конкретной ситуации.

№3 Количественный подход - это применение математических методов к исследованию операций в организации и деятельности менеджеров, а также при формировании моделей поведения.

Количественный подход-это применение математических методов к исследованию операции и деятельности менеджеров, а так же при формировании моделей поведения.

В менеджменте чаще всего используются несколько классов моделей:

-модель оптимизации - статическая модель, предлагающая лучшие решение для данного момента времени.

-модель адаптации ( динамическая модель, нахождение наилучшего решения при изменяющихся со временем переменных)

-модель «социальной диффузии» (распространение какой либо информации среди работников - слухи, донесения, мнения, сплетни)

-модель подражания (включает три элемента нервных возбуждений физиологический стимул, нервное волокно и ответную реакцию);

-модель распространения состояний

-модель распределения ситуации и т.д

НЕДОСТАТОК - его абстрактность, которая не охватывает всего богатства процессов чел-ой деят-ти и поведения. Используется количественный подход реже т.к

-руководитель редко сталкиваются с исследованием операций;

-немногие руководители владеют данным подходом

-не пригоден при принятие оперативных решений

№4. Системный подход к изучению проблем менеджмента .

Системный подход положил начало новому способу мышления по отношению к организации и управлению. В системном подходе организация рассматривается как система взаимосвязанных элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение определенных целей в условиях меняющиеся внешней среды. Системный подход не существует в виде строгой методологической концепции: он выполняет свои функции, оставаясь не очень жестко связанной совокупностью познавательных принципов, основной смысл которых состоит в соответствующей ориентации конкретных исследований: фиксируют недостаточность старых, п помогают строить новые предметы изучения. Все организации взаимодействуют с внешней средой. Системное мышление наиболее подходящий инструмент для противодействия различного рода неожиданностям, проблемам, трудностями. Системное мышление воспринимает все факторы, действующие на организацию и менеджера. Руководители или менеджер всегда является элементом системы и чаще активными, поскольку на нем лежит ответственность за действия. Их мнение, действия и поведение непредсказуемы.

Существуют два основных типа систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, её действия независимы от среды, окружающей систему. Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой.

Крупные составляющие сложных систем являются системами, эти части называются подсистемами. В организации подсистемы – это различные отделы, соц. и технич. составляющие организации.

№5. Содержание работы менеджера.

Содержание работы менеджера можно представить как набор задач и вопросов, которые находятся на «повестке дня». Проанализировав многообразие задач, можно выявить ключевые задачи, свойственные только работе менеджера, и не зависящие от уровня и стиля управления, выполнение которых позволяет объединить ресурсы в «живой и развивающийся организм», т.е. преобразовать материалы в изделие под названием организация и добиться поставленной цели.

Согласно П. Дракеру можно выделить общие для всех менеджеров и характерные только для их работы пять основных задач.

1) Постановка целей. Эта задача включает постановку целей, определение их характеристик и подразумевает умение не только решать, что нужно сделать для достижения цели, но и найти, и сформулировать общую цель.

2) Организация работы — это анализ необходимых действий, решений и отношений, классификация и разделение работы, построение организационной структуры для координации выполнения работы.

3) Мотивация и общение — это комплексная задача по созданию из множества людей единомышленников, построению отношений с людьми, отношений их к работе и группового взаимодействия, стимулирование и вознаграждение за хорошую работу.

4) Измерение показателей — заключается в установлении показателей и критериев, отражающих эффективность выполнения отдельной работы и организации в целом, проведении анализа эффективности каждого работника, оценке и интерпретации.

5) Развитие своих подчиненных — заключается в развитии и профессиональном совершенствовании работников, помощи в раскрытии способностей, укреплении их личностных качеств и создании условий для саморазвития.

Генри Минцберг изучал характер и содержание работы менеджеров, видел одну общую черту управляющей работы, так называемой роли руководителя. В своих работах он выделял 10 ролей, которые принимают на себя менеджеры в различные периоды. Он квалифицировал их на три категории: межличностные, информационные роли и роли по принятию решений. Таким образом все эти роли взятые вместе определяют объем и содержание работы менеджеров не зависимо от характера конкретной организации.

По результатам исследований проведенных в США Питером Вейлом можно представить работу менеджеров детально (хронологически): -30%-40% времени проводят на собраниях; приходится отвечать на 12 телефонных звонков и более; ежегодно по 2 недели повышение квалификации; 1/3 рабочего времени расходуется на решение срочных дел; каждую неделю необходимо прочитывать 100-200 страниц специального материала и т.д.Таким образом анализируя три подхода к работе менеджеров можно сделать выводы: специфичная работа, которую можно систематически изучать и совершенствовать; менеджеры делает вклад в деятельность организации и ответственность за ее результаты.

№6. Основные требования к формированию цели деятельности менеджера .

Цели - конкретное конечное состояние или желаемый результат, которые хотят достигнуть члены организации, работая вместе.

Цели бывают: заданными, или из вне сформировавшимися внутри организации стратегическими или тактическими, долгосрочными, среднесрочными, краткосрочными.

Цели должны быть установлен в восьми ключевых областях: маркетинг. Инновация, человеческая организация, финансовые и материальные ресурсы, производительность. социальная ответственность и прибыль.

Основные требования к целям организации:

1) цели должны выводится из определения предназначения орг-ии в данное время и в будущее;

2) цели не могут быть абстрактными

3) цели должны быть операционными

4) цели должны помогать конкретизации ресурсов и усилий, должны выделять фундаментальные, денежные и материальные ресурсы

5) должны быть множественными, менеджер должен уметь сбалансировать цели с потребностями.

Цели определяют структуры организации. От структуры зависит достижение цели. Механизмом этой взаимозависимости является стратегия организации. Разработкой которой занимается менеджмент.

№7. Основные требования к стратегии деятельности менеджера.

Стратегия —(пер с греч)- искусство генерала. Для организации стратегия представляет собой набор правил. Действий и решений. Которыми она руководствуется в своей деятельности. Стратегия формулируется и разрабатывается в основном высшим руководством, но для ее реализации требуется участие всех уровней управления. Стратегия чаще всего оформляется в виде планов — перспективных или текущих.

Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление позиций организаций.

При построении стратегии организации за основу берутся три информационных блока: прогнозы экономической обстановки; анализ возможности организации; стратегия организации.

Одним из условий необходимого обращения к стратегии является возникновение внезапных изменений во внешней среде организации.

Процесс формирования стратегии представлен цепочкой:

предназначение организации - ее цели - оценка и анализ внешней среды - анализ ресурсов организации -выработка стратегических альтернатив - анализ и выбор стратегии - реализация стратегии - оценка реализации - коррекция стратегии.

№8.Персонал предприятия как внутреннее окружение менеджера.

Персонал - это совокупность трудовых ресурсов, которые находятся в распоряжении предприятия и необходимы для исполнения определённых функций, достижения целей деятельности и перспективного развития.

Разговор о людях как интегральной характеристике внутреннего человеческого окружения менеджера в научной литературе ведется в разных аспектах:

1) как взаимодействие «команд» высших руководителей, менеджеров всех уровней и исполнителей. В данном аспекте требуют уточнения такие моменты, как четкое различие состава «команд» между собой, определение особенностей и особой роли каждой команды, условий и принципов сближения команд по реализации стратегии и целей организации

2) как отношение руководителей и подчиненных. Но при этом теряются отношения по горизонтали по поводу производства. Многочисленные исследования показывают, что не только подчиненные зависят от руководителей, но и руководители всех ступеней служебной иерархии зависят от людей, находящихся ниже их по служебной лестнице.

3) как место руководителя в коллективе. При этом требуется определить признаки трудового коллектива, отличие его от простой трудовой группы, условия формирования и статус коллектива, место руководителя в нем и др.

4) как отдельные элементы организации, находящихся под влиянием и контролем со стороны менеджеров. Это наиболее распространенный аспект рассмотрения. отражающий реальное состояние действующих организаций, в которых из-за различий интересов, целей, ценностей культуры нет ни командного, ни коллективного единства.

5) как подбор, набор, прием и работа с кадрами в организации, включающая в себя подготовку и переподготовку, повышение квалификации, подбор, проверку, формирование резерва и выдвижение руководящих кадров.

Без людей нет организации, а без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей. Хороший персонал дает очень видимое преимущество в борьбе с конкурентами за потребителей.

№9. Структура и особенности внешнего окружения менеджера.

Не существует ни одной организации, которая не имела бы внешнего окружения и не находилась бы с ним в состоянии постоянного взаимодействия. Любая организация нуждается в регулярном получении из внешней среды исходных продуктов для обеспечения своей жизнедеятельности. При этом каждая организация должна отдавать, что то во внешнею среду в качестве компенсации за ее существование. Как только рвутся связи с внешней средой, организация погибает. Внешнее окружение организации можно представить в виде двух сфер.

Первая сфера - это общее внешнее окружение организации, которое формируется под влиянием политических, правовых, социально-культурных, экономических, технологических, национальных и международных процессов, а также процессов природопользования. Данное внешнее окружение отражает состояние общества, его экономики, природной среды и не связано непосредственно с конкретной организацией.

Вторая сфера - это так называемое непосредственное деловое окружение организации. которое создают покупатели, поставщики, конкуренты, деловые партнеры, а также регулирующие службы и такие организации, как административные органы, деловые объединения и ассоциации, профсоюзы и т.п.

Эти субъекты окружения непосредственно связаны или непосредственно воздействуют на деятельность конкретной организации. При этом важно подчеркнуть, что и организация в свою очередь может непосредственно влиять на них. В зависимости от того, насколько организация адаптивна к изменениям в окружающей среде, выделяют два типа управления организацией: механический и органический.

Механическому типу управления организацией присущ следующий набор характеристик: консервативная, негибкая структура организации; четко определенные, стандартизированные и устойчивые задачи; сопротивление изменениям; власть проистекает из иерархических уровней в организации и из позиции в организации; иерархическая система контроля; командный Тим коммуникации, идущий сверху вниз; содержанием коммуникаций преимущественно являются распоряжения, инструкции и принятые руководством решения.

Для органического типа управления организацией характерны: гибкая структура, динамичные, не жестко определенные задачи; готовность к изменениям; власть базируется на знании и опыте; самоконтроль и контроль коллег; много направленность коммуникации (вертикальные, горизонтальные, диагональные и т.д.); содержанием коммуникации являются информация и советы.

№10. Суть руководства и его роль в менеджменте .

Руководство – это деятельность по управлению совместным трудом людей, х поведением, обеспечивающая достижение целей организации. Умение руководить – это прирожденное свойство человека, ему нельзя научить, его можно развить в течении жизни.

Руководство включает в себя: постановку задач, координирование, мотивацию и основывается не только на официальных распоряжениях, но и на личном примере руководителя.

Стиль руководства —Это качественная характеристика деятельности руководителя, способов его воздействия на исполнителей.

Выделены три Стиля рук-ва:

- авторитарный (жесткие способы управления, пресечение чьей-либо инициативы и обсуждения принимаемых решений и т.п.)

- демократичный (коллегиальность, поощрение инициативы и т.п.)

- анархичный (отказ от управления, устранение от руководства и т.п.).

-либеральный (постановка проблемы перед исполнителем, создание необходимых для их работы условий, поддержание благоприятной атмосферы.

Руководитель-менеджер должен, прежде всего:

1) четко представлять цель деятельности возглавляемой системы и те вытекающие из нее задачи, решение которых служит промежуточным результатом на пути к ее достижению;

2) системно выделять, с необходимой на данном уровне управления детализацией, все существенные для решения данные, факторы, условия и обстоятельства;

3) определять, какую задачу следует решать самому, а какие конкретно поручить подчиненным.

№11. Понятие мотивации и ее роль в работе менеджера .

Мотивация- это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных или целей организации.

При должной мотивации у работника появляется возможность не только удовлетворять свои собственные потребности, но и одновременно достигать цели предприятия, на котором он трудится. Для того чтобы добиться успеха в работе со своими подчиненными, менеджер-руководитель должен в достаточной степени владеть знаниями о процессе мотивации и шагах, необходимо для стимулирования работников на хорошее выполнение поставленных перед ними задач.

В основе мотивов лежат потребности, интересы, склонности, убеждения. Рабочая сила является неотъемлемым компонентом любого предприятия. От того, как работают сотрудники, ка кони относятся к своим обязанностям, зависит существование предприятия, его конкурентоспособность и благосостояние коллектива.

Роль мотивации в деятельности организации и труде менеджеров приобретает все большее значение по многим причинам, и прежде всего по той, что во всех видах деятельности чрезвычайно быстро возрастает элемент умственных усилий. Именно этот тип усилий в большей степени поддается мотивационному воздействию. Чем больше в труде умственных элементов, тем больше значение имеет мотивация.

№12. Мотивация персонала с позиции процессуальных теорий мотивации .

Процессуальные теории мотивации персонала основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. В процессуальных теориях анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный тип поведения.

Поведение личности определяется не только потребностями, но является также функцией восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного типа поведения.

Теория ожиданий. (Теория Врума). Основная мысль теории ожиданий состоит в надежде человека на то, что выбранный им тип поведения приведет, к удовлетворению его потребностей.

Ожидание — оценка личностью вероятности данного события. Теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей (и соответствующих им ожиданий):

-затраты труда — результаты; результаты — вознаграждение;

-вознаграждение — валентность (удовлетворенность вознаграждением).

Теория справедливости (Адамса).

Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у человека возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и исправить дисбаланс. Люди могут восстановить баланс либо, изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения.

Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную теорию мотивации. В их модели фигурирует пять переменных:

затраченные усилия, восприятие, полученные результаты,

вознаграждение, степень удовлетворения.

Достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, осознания своей роли в процессе труда.

Уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что эти усилия действительно повлекут за собой определенный уровень вознаграждения.

Достигнутые результаты могут повлечь внутренние вознаграждения (удовлетворение от выполненной работы) и внешние вознаграждения (похвала руководителя, премия).

Удовлетворение — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Один из наиболее важных выводов — результативный труд ведет к удовлетворению.

№13. Мотивация персонала с позиции содержательных теорий мотивации.

Содержательные теории основываются на определении внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать определенным образом. Согласно теории Маслоу, все потребности человека можно разделить на пять групп:

1)физиологические потребности — необходимые для выживания;

2)потребности в безопасности и уверенности в будущем;

3) социальные потребности — потребности в причастности к какому-либо человеческому сообществу, группе людей;

4) потребности в уважении, признании;

5) потребности самовыражения.

Располагая потребности в виде строгой иерархической структуры, Маслоу показывал, что потребности низших уровней (физиологические и потребности в безопасности) требуют первоочередного удовлетворения. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня (причем необязательно полностью). Менеджеру необходимо наблюдать за подчиненными, чтобы определить, какие активные потребности движут ими.

Д. Мак-Клелланд выделял три уровня потребностей:

1) потребность власти — желание воздействовать на других людей. Тех, у кого наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании» надо готовить к занятию высших руководящих должностей;

2) потребность успеха. Удовлетворяется не провозглашением успеха какого-либо человека, а процессом доведения работы до успешного завершения;

3) потребность в причастности. Означает, что люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим.

Ф. Герцберг выделил две группы факторов, которые влияют на поведение людей:

1) гигиенические факторы: условия труда, социальные отношения, стиль руководства организации, вознаграждение, социально-психологический климат на предприятии;

2) факторы мотивации: работа как ценность сама по себе, чувство ответственности, возможность совершенствования. В случае положительного проявления наступает удовлетворение работой.

Для того чтобы использовать теорию Герцберга, менеджеру необходимо составить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.

№14. Методы и способы мотивации в менеджменте .

Способы и методы разрабатывались и западными и отечественными учеными. Наиболее распространенными на Западе являются: коммуникации менеджера, теория Д. Макгрегора «Х-У», системы КИТА и Карате Герцберга, эффект сеппуку, эффект Пигмалиона, системы менеджмента Ликерта.

Самый распространенный способ состоит в том, что бы установить связи с подчиненными и колегами.

Теория «Х-У» Макгрегора. Тех менеджеров, которые исповедуют теорию «Х», автор называет плохими, а тех кто «У» - хорошими.

«Х»: 1. надо заставлять сотрудников работать и постоянно их контролировать. 2. люди не хотят ни брать на себя ответственность, ни активно во что-то вмешивается. 3. творческое мышление является большой редкостью и средний работник им не обладает. 4. большинство людей все равно хотят, чтобы им дали ясно сформулированные цели, чтобы не думать самим. Исходя из этого, отдавать распоряжения и контролировать.

«У»: 1. работа-это такое же естественное занятие, как игра или спорт. 2. существует радость от работы и ее надо сохранить. 3. люди охотно берут на себя ответственность и активно действуют, если им это предложить и стимулировать их. 4. большинство сотрудников обладает гораздо большей творческой отдачей, чем думается. Творческое мышление может проявиться только при определенном обращении с человеком. 5. большинство сотрудников охотно и с радостью участвуют в мозговых атаках, если им дать для этого шанс.

КИТА и Каротте Герцберга. Отрицательная мотивация КИТА означает все методы нажима и принуждения, которые обычно используются. Положительная мотивация Каротте использует приманку, которая побудит двигаться вперед. Методы Кита и Каротте больше известны как метод кнута и пряника.

Эффект сеппуку - проявляется всякий раз, когда в нас что то исчезает (радость труда; готовность помочь и т.д.) Наибольших успехов добивается тот менеджер, который не боится критики, сами себе мотивируют, хотят получить признание окружающих и добиться этого трудом, ориентированы на действие, а не на защиту.

Эффект Пигмалиона. Эффект состоит в том что менеджер сортирует людей и постепенно старается сделать их по своему образу и подобию.

Система менеджмента Ликерта. Проанализировав несколько типов организаций, Ликерт выделил четыре системы менеджмента, в основу которых положены доверие или уверенность в отношении своих подчиненных: менеджер не доверяет или не уверен в своих подчиненных; низкое доверие или уверенность менеджера; полное доверие менеджера к подчиненным, которые чувствуют совершенно свободными обсуждать вопросы работы со своими руководителями. Как считает Ликерт, и сама организация становится более производительной, и потребности работников удовлетворяются все более полно по мере продвижения от первой к последней системе.