Рейтинг: 5.0/5.0 (1877 проголосовавших)Категория: Руководства
При изучении данного вопроса студенту следует обратить внимание на то, что в процессе управленческой деятельности руководитель использует определенные способы, рычаги и механизмы воздействия на подчиненных, которые в совокупности формируют стиль руководства.
Стиль руководства – совокупность характерных методов, приемов и действий менеджера по отношению к подчиненным в процессе управления.
Стиль руководства отражает тип власти, используемый руководителем, степень делегирования им своих полномочий работникам, направленность его на нормальные отношения в коллективе.
В настоящее время известны три основных подхода к руководству:
1. Подход с позиций личных качеств руководителя.
2. Поведенческий подход.
3. Ситуационный подход.
Подход с позиций личных качеств руководителя. Сторонники данного подхода сделали попытку определить соотношение между наличием конкретных личных качеств и эффективностью руководства.
М.Вудкок и Д.Френсис выделяют одиннадцать качеств эффективного менеджера (книга «Раскрепощенный менеджер), отсутствие которых они считают ограничениями, препятствующими менеджеру добиваться высоких результатов в работе.
1. Способность управлять собой.
Руководитель, который умеет управлять собой, характеризуется: здоровым телом, отсутствием вредных привычек, энергичностью и жизнестойкостью, спокойным и уравновешенным подходом к жизни и работе, способностью преодолевать стресс, эффективно использовать рабочее время.
2. Разумное восприятие личных ценностей. разумное представление о том, что является важным и ценным в жизни.
3. Целеустремленность. т.е. концентрация внимания и усилий на желательных результатах. Цели могут устанавливаться в повседневной жизни и в работе.
4. Стремление к самосовершенствованию .
5. Умение решать проблемы. В практической деятельности это означает умение: использовать информацию, эффективно планировать собственную деятельность, устанавливать четкие критерии для определения успеха, применять научные методики решения проблем, управлять групповой работой на совещаниях.
6. Изобретательность и способность к инновациям .
7. Умение влиять на окружающих. Для того, чтобы научиться влиять на окружающих, руководитель должен обратить внимание на такие факторы, как умение одеваться, внешность, осанка, поведение, уверенность в себе, умение вести разговор и слушать, стремление к установлению хороших отношений с подчиненными. Для менеджеров существенным фактором является также умение давать четкие указания.
8. Знание основ современного менеджмента и обладание практическими навыками их использования. Здесь особое внимание следует уделять мотивации работников, рациональной организации рабочей среды, обеспечение личного развития и профессионального роста подчиненных, привлечение их к управлению, создание благоприятного психологического климата в коллективе.
9. Способность руководить. Способность менеджера к управленческой деятельности характеризуют такие основные принципы руководства: осознание своей роли в системе управления предприятием, определение задач для подчиненных и обеспечение выполнения их, делегирование полномочий, вознаграждение за эффективный труд, индивидуальный подход к работникам.
10. Умение обучать. Для обеспечения развития своих подчиненных менеджер должен заботиться о создании атмосферы, благоприятной для личного роста, выявлять индивидуальную потребность в обучении, поощрять саморазвитие работников.
11. Способность формировать коллектив. Для эффективного формирования и развития коллектива менеджеру необходимы такие навыки: выявление возможностей и потенциала коллектива, понимание роли лидера коллектива и способность выбрать эффективный стиль руководства, преодоление ограничений, препятствующих эффективной работе коллектива.
Однако практика показала, что человек не всегда становится руководителем, если он обладает необходимым набором личных качеств.
Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства в зависимости от манеры поведения по отношению к подчиненным.
Авторитарный стиль руководства . В его основе – значительная власть руководителя, которая создает возможности для навязывания своей воли исполнителям. Исходя из таких положений, автократ старается максимально централизовать полномочия, структурирует работу подчиненных с помощью различных процедур, правил, инструкций, практически не дает подчиненным возможности принимать участие в принятии решений. Он также может оказать психологическое давление на подчиненных и даже прибегать к угрозам.
Предприятия, в которых более предпочтительным является демократический стиль руководства . отличаются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные на таких предприятиях имеют возможность принимать участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении работы. Часто руководитель ограничивается постановкой общей цели предприятия, предоставляя в подчиненным возможность согласно с общей целью сформулировать свои собственные.
Либеральный руководитель предоставляет подчиненным полную свободу в определении своих целей и контроле за своей собственной работой. Для либерального руководства характерно минимальное участие менеджера в руководстве: группа имеет полную свободу принимать собственные решения.
Сравнительная характеристика стилей руководства представлена в таблице 14.1.
Таблица 14.1 – Сравнительная характеристика стилей руководства.
Стиль управления 1.1. Руководитель проявляет минимальный интерес к производству и подчиненным. Он занимает позицию стороннего наблюдателя, не форсирует события, не проявляет инициативу, непоследователен в своих действиях. Такая «политика невмешательства» иногда устраивает как коллектив, так и вышестоящих руководителей.
Стиль управления 1.9. Руководитель данного типа проявляет минимальный интерес и заботу о производстве и максимально заботится о людях. Такой руководитель основное внимание уделяет поддержанию дружеских отношений между сотрудниками, внимателен к людям, легко находит поддержку подчиненных, но далеко не всегда – понимание со стороны вышестоящего начальства.
Стиль управления 9.1. Характеризуется сочетанием высоких требований по достижению производственных результатов работы с низкой заботой о людях. Такой руководитель строг и требователен к подчиненным, принимает единолично решения, относится болезненно к критике со стороны подчиненных.
Стиль управления 5.5. Основан на сочетании заботы о людях и о производстве. Руководитель такого типа использует метод «кнута и пряника», сочетает критику с похвалой. Он ориентируется либо на общепринятые мнения, либо на мнение руководства, поэтому проявляет только одобряемую инициативу.
Стиль управления 9.9. Сочетание максимально возможной заботы и производстве и о персонале. Такой руководитель стремится заинтересовать сотрудников в достижении целей организации, поощряет их участие во всех делах, что обеспечивает благоприятных психологический климат и высокую эффективность работы в коллективе. Руководитель уверен в себе и всегда стремится к нововведениям.
Кроме названных основных стилей в системе ГРИД выделяют следующие дополнительные стили управления:
- патернализм. который подразумевает создание чувства единой семьи, т.е. руководитель создает такой морально-психологический климат в организации, когда подчиненные сами заботятся о себе, об организации и руководителе, при этом приоритет отдается исполнительности;
- оппортунизм – стиль управления, при котором своей первостепенной задачей руководитель считает укрепление собственного положения и влияния, используя для этого все доступные ему средства и методы;
- фасадизм – такой стиль управления, когда действительные желания руководителя обладать властью и использовать других для достижения собственных целей маскируются демонстрируемым стремлением быть своим среди подчиненных, разделяя их нужды и проблемы.
Ситуационный подход базируется на предположении, что стили руководства и личные качества менеджера более всего соответствуют определенным ситуационным факторам: потребностям и личным качествам подчиненных, характеру задания, требованиям к воздействию внутренней среды, имеющейся у менеджера информации.
Ситуационная модель Ф.Фидлера . Основным моментом данной теории является ориентированность руководителя на взаимоотношения или на выполнение задачи. Руководитель, ориентированный на взаимоотношения, прежде всего учитывает потребности сотрудников. Ориентированный на задачи лидер в первую очередь заинтересован в выполнении рабочих заданий.
По Ф.Фидлеру, стиль руководства определяется с помощью шкалы «наименее предпочитаемого сотрудника». Шкала НПС представляет собой мотивационную систему поведенческих предпочтений руководителя и состоит из 16 противоположных прилагательных, расположенных по разные стороны 8-балльной шкалы (пример табл. 14.2).
Таблица 14.2 – Шкала «наименее предпочитаемого сотрудника»
Если руководитель, описывая наименее предпочитаемого сотрудника, используем прилагательные с положительным значением, считается, что он ориентирован на взаимоотношения (заботливы, уважающий чувства других людей менеджер). И наоборот, если лидер использует преимущественно отрицательные определения, принято считать, что он уделяет основное внимание рабочим задачам.
Такой подход обеспечивает баланс между требованиями ситуации и личными качествами руководителя. А это способствует повышению производительности труда работников, уровня удовлетворения достигнутыми результатами.
Теория жизненного цикла . Согласно данной теории, предложенной П.Херси и К.Бланшаром в 1982 г. важнейшим фактором ситуации, в которой оказывается руководитель, является уровень зрелости его подчиненных, который определяется степенью готовности сотрудников к выполнению рабочих заданий. Взаимосвязи между стилями лидерства и уровнями готовности подчиненных представлены на рис. 14.5.
В верхней части рисунка – различные стили руководства, определяемые как сочетания поведения, ориентированного на взаимоотношения, и поведения, ориентированного на выполнение задач. Кривая, которая указывает на наиболее адекватные различным обстоятельствам стили руководства, называется предписывающей кривой. Выделяют четыре основных стиля руководства – директивный, участвующий, делегирующий и убеждающий. Применение конкретного стиля зависит от степени готовности подчиненных к выполнению заданий. R1 означает низкую готовность сотрудников, R4 – высокую.
Директивный стиль руководства в наибольшей степени соответствует низкой готовности сотрудников, которые неспособны или не желают брать на себя ответственность за решение рабочих задач.
Убеждающий стиль руководства используется при умеренно низкой готовности подчиненных. Руководитель дает подчиненным конкретные инструкции в отношении того, что и как они должны делать, но в то же время он стремится поддерживать и развивать желание подчиненных брать ответственность на себя.
Участвующий стиль руководства соответствует умеренно высокой готовности подчиненный, когда основной целью руководителя становится привлечение высококвалифицированных специалистов к групповому процессу выработки и принятия решений.
Делегирующий стиль соответствует высокой готовности коллектива, когда основной задачей руководителя становится четка формулировка стоящих перед подчиненным задач.
Партисипативная предполагает, что руководитель полностью доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивает, использует все конструктивные предложения; в условиях консультативной формы привлекают множество людей к постановке целей и контролю над их исполнением.
Обычно демократический стиль руководства применяется тогда, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут принимать высококвалифицированные решения. Но из-за сложностей координации работы исполнителей решения принимаются замедленно.
Исследования показали, что в условиях авторитарного стиля руководства можно выполнить в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического, но ее качество, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже.
Таким образом, авторитарный стиль предпочтительнее для руководства более простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты, а демократический - сложными, где на первое место выступает качество.
Приведенные положения об авторитарном и демократическом стилях поведения, основанные на результатах исследований МакГрегора, были расширены и дополнены исследованиями Левина, которые дали основу для расширения классификации указанных выше стилей руководства, разделиввсехруководителейнатригруппы:либеральный,авторитарныйидемократическийруководители.
Либеральныйруководитель дает подчиненным почти полную свободу в определении своих целей и в контроле своей собственной работы. Применение данного стиля находит распространение в связи с растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых силами высококлассных специалистов, не приемлющих давления, мелочной опеки и проч. В то же время такой стиль может легко трансформироваться в попустительский, когда руководитель полностью устраняется от дел, передавая их в руки выдвиженцев.
Авторитарныйруководитель характеризуется высокой степенью единоличной власти, при этом никаких полномочий группе не делегируется.
Демократическийруководитель характеризуется разделением власти и участием сотрудников в управлении. Ответственность за работу не концентрируется только на руководителе, а распределяется между подчиненными с учетом порученной работы.
Сравнительная характеристика основных стилей руководства представлена в таблице 2.
Сравнительная характеристика основных стилей руководства
Для оценки эффективности каждого из стилей руководства американский ученый Р. Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение определяемых на основе экспертизы сумм балльных оценок либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1.9 Иными словами, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения. Все это позволяет сотрудникам выразить себя, приносит удовлетворение, порождает взаимное доверие и создает в коллективе благоприятный морально-психологический климат.
Руководство,сосредоточенноенаработеиначеловеке . служит альтернативной моделью представления стилей руководства классификации МакГрегора и Левина. Эта модель разработана Френсисом Лайкертом и его коллегами в Мичиганском университете. Авторы считали, что стиль руководства может объяснить разницу в производительности труда двух групп (с низкой и высокой производительностью). Руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались в пределах двух крайностей: сосредоточенные на работе и сосредоточенные на человеке. При этом Лайкерт сделал вывод, что стильруководстванеизменнобудеториентированлибонаработу,либоначеловека.
Руководитель,сосредоточенныйнаработе . ориентирован на производственную задачу и для повышения производительности труда своих сотрудников заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений при ее выполнении.
Руководитель,сосредоточенныйначеловеке . акцентирует свое внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений с подчиненными. По существу, такой руководитель ведет себя аналогично руководителю, который привлекает сотрудников к участию в управлении.
1. Система 1 характеризует эксплуататорско-авторитарных руководителей. У них проявляются все характеристики автократического руководства.
2. Система 2 характеризуется как благосклонно авторитарная. Руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением или наказанием. Система 2 соответствует типу благосклонного автократа.
3. Система 3 представляет консультативную систему. Руководители проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двухстороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения по-прежнему принимаются руководителем, но принятие многих конкретных решений передается подчиненным.
4. Система 4 подразумевает принятие групповых решений и участие сотрудников в принятии многих решений. По мнению Лайкерта эта система является самой действенной.
4. Ситуационные модели эффективного руководства
Неспособность более ранних исследователей найти постоянную зависимость между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью явилась доказательством того, что во всех случаях действуют дополнительные факторы. Для выявления этих факторов исследователи стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, но и на всю ситуацию в целом. Были разработаны четыре ситуационные модели.
СитуационнаямодельруководстваФидлера включает три фактора, влияющие на поведение руководителя:
отношения между руководителями и членами коллектива;
структуризация задачи (работы);
Для оценки личных качеств руководителя применяется критерий наименее предпочтительного коллеги (НПК). Высокий НПК отражает отношения с коллегами, которые строятся на личной основе и взаимопомощи. Низкий НПК определяет отношения, когда руководители сосредотачивают свое внимание на задаче. При этом они беспокоятся прежде всего о производстве. В рамках рассматриваемой модели критериями оценки факторов, влияющих на поведение руководителя, служат: хорошие и плохие отношения, уровень структуризации задачи (структурирована, не структурирована) и должностные полномочия (большие и малые).
Сочетание оценок трех приведенных факторов могут дать 8 потенциальных стилей руководства (рис.1):
Рис. 1. Ситуационная модель Фидлера
руководитель, ориентированный на работу (задачу), или НПК с низким рейтингом. Наиболее эффективными являются ситуации 1, 2, 3, 8.
руководитель, ориентированный на человеческие отношения, или высокий НПК. Такие руководители лучше работают в ситуациях 4, 5, 6;
ситуация 7 одинаково хороша для обоих типов поведения руководителя.
Подход"путь-цель"МитчелаиХауса связана с разработкой модели, описывающей зависимость стиля руководства от ситуации. Поскольку исполнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду; основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага ожидают их в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути.
По замыслу авторов приемами и средствами влияния руководителя на пути к достижению целей могут быть:
разъяснение того, что ожидается от подчиненного;
оказание им поддержки, посредничество и устранение помех;
формирование у подчиненных потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить;
направление усилия подчиненных на достижение целей;
удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.
При реализации подхода (модели)"цель-путь" эффективными средствами стиля руководства могут быть:
стиль поддержки аналогичен стилю руководителя, ориентированного на человеческие отношения; будет самым подходящим, если у подчиненных наблюдается большая потребность в самоуважении и групповой принадлежности. Он является более подходящим, когда задача уже структурирована; будет уместен, если задание не в полной мере удовлетворяет подчиненных;
стиль, поощряющий участие - руководитель делится с подчиненными имеющейся информацией и использует их идеи и предложения для принятия решения; целесообразно применять в ситуациях. Когда подчиненные сотрудники стремятся к высокому уровню выработки и уверены, что способны достичь его;
стиль, ориентированный на достижения - руководитель стремится к достижению высокой производительности путем постановки перед сотрудниками высокой цели, ожидая, что они будут работать в полную силу своих возможностей, и вселяя в них уверенность, что они смогут добиться этой цели; целесообразно применять с подчиненными, которые верят в свое влияние на внешнюю среду;
инструментальный стиль аналогичен стилю руководителя, ориентированного на работу; уместен, если у подчиненных существует сильная потребность в автономии и самовыражении; будет также предпочтителен в ситуациях, когда характер задачи не вполне однозначен.
Стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации и предпочитаемый подчиненными, зависит от двух ситуационных факторов: личных качеств подчиненных, требований и воздействий внешней среды.
Теорияжизненногоцикла(ПольХерси,КенБланшар) отражает подход, при котором эффективность стилей руководителя зависит от зрелости подчиненных. Зрелость отдельных исполнителей или групп определяется как их способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Зрелость определяет руководитель при оценке исполнителей. При этом руководитель на основании субъективной оценки определяет сравнительную зрелость конкретного исполнителя или группы с учетом выполняемой работы (рис.2).
Рис. 2. Модель руководства Херси и Бланшара.
Краткая характеристика и рекомендации по применению стилей:
стиль "Указания" требует от руководителя большой ориентации на задачу и малой - на отношения; годится для исполнителей с малым уровнем зрелости (М4);
стиль "Продажа" в равной степени ориентирован на задачу и на отношения; может быть предпочтительным в ситуации, когда исполнители хотят принять ответственность, но не могут, т.к. обладают умеренным уровнем зрелости (М3);
стиль "Участие" учитывает умеренно высокую зрелость исполнителей (М2); эффективен с исполнителями, которые умеют работать, но не хотят отвечать за нее;
стиль "Делегирование" характерен для ситуации с высокой зрелостью исполнителей (М1) и требует минимального участия руководителя; подчиненные умеют работать и хотят отвечать за выполняемую работу.
По мере взросления последователей лидер переходит от одного стиля управления к другому.
МодельпринятиярешенийруководствомВ.Врума-Ф.Йеттона (рис.3) концентрирует внимание руководителя на процесс принятия решений. По мнению авторов, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях руководства: руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации; руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решения; руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение; руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему, и в результате вырабатывается общее мнение; руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее независимо от того, кто его автор.
Рис. 3. Модель руководства В. Врума - Ф. Йеттона.
Эти пять стилей представляют континиум, начиная с автократического стиля принятия решений (А и Б), затем идет консультативный стиль (В и Г) и завершается ряд стилей полным участием подчиненных в принятии решений (Д).
При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:
достаточность информации и опыта у подчиненных;
уровень требований, предъявляемых к решению;
четкость и структурированность проблемы;
степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;
вероятность того, что решение получит поддержку;
заинтересованность исполнителей в достижении целей;
возможность возникновения внутренних конфликтов между подчиненными в результате принятия решений.
Вопросы для повторения 1. Назовите основные факторы классификации стилей руководства. 2. Приведите традиционную классификацию стилей руководства. 3. Поясните основные положения "теории Х" и "теории У" МакГрегора. 4. Дайте описание стилей поведения руководителей, предложенное Левиным. 5. Опишите четыре базовые системы стиля руководства Лайкерта. 6. Назовите основные ситуационные модели эффективного лидерства. 7. Сформулируйте рекомендации по применению стилей, обеспечивающих эффективное руководство организацией.Размещено на Allbest.ru
Автократический стиль характеризуется высокой степенью централизации власти руководителя. Это директивный стиль, означающий большую свободу руководителя в выборе средств воздействия при слабом контроле.
Автократ самовластно решает большинство не только крупных, но и сравнительно мелких вопросов жизни коллектива, навязывает свою волю исполнителям и не делегирует им никаких полномочий. При этом он намеренно апеллирует к более низкому уровню потребностей своих подчиненных.
В отношениях со своими подчиненными действия автократа могут исходить из следующих предпосылок:
1) люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;
2) у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;
3) больше всего люди хотят защищенности;
4) чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и наказание.
На основе таких предпосылок автократ обычно централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений.
Руководитель-автократ плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказать психологическое давление, угрожать. Структурируя задание и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, автократ жестко регламентирует поведение сотрудника.
Руководитель-автократ догматичен, непременно жаждет подчинения своей воле, не терпит возражений и не прислушивается к чужому мнению. Он часто вмешивается в работу подчиненных и жестко контролирует их действия, требуя пунктуального следования его указаниям "делать, что велено ". Если и проводятся совещания, то лишь для соблюдения формальности, ибо все решения у руководителя готовы еще до совещания.
Автократ никому не позволяет "сесть себе на шею". Он много работает, заставляет работать и других, в том числе и во внеурочное время. Может идти на риск, но расчетливо.
Критику не выносит и не признает своих ошибок. Однако сам любит критиковать. Придерживается того мнения, что административные взыскания - лучший способ воздействия на подчиненных в целях достижения высоких трудовых показателей.
В общении с людьми подчас не выдержан, а то и груб, но не обязательно. Он может быть и благожелательным, корректным автократом. Внимательно выслушивать и напоказ взвешивать идеи подчиненных. Но пренебрегать их мнением при принятии окончательного решения, так что и в этом случае стиль по сути своей остается директивным и автократичным.
В целом для руководителя-автократа характерен недостаток уважения к окружающим.
На практике автократический стиль в столь рельефной форме обнаруживается довольно редко. Причем временами присущие автократу методы и приемы работы могут вызвать симпатию и уважение благодаря оперативному решению задач.
Появление руководителя-автократа нередко связано со свойствами его личности, с особенностями его характера. В большинстве случаев это властные люди, упорные и настойчивые, тщеславные и с преувеличенными представлениями о своих возможностях. Люди с непомерно развитым стремлением к престижности и с избыточным влечением к внешним атрибутам власти.
Подчас автократом предстает и руководитель, вполне резонно действующий по четкому плану и реализующий его вопреки любым препятствиям. В этом случае он может быть жестким, но не жестоким, бескомпромиссным, но справедливым, властным, но не подавляющим, решительным, но не самоуверенным.
Естественно, такой руководитель способен делать многое для решения проблем благодаря умелой организации, смелым решениям и настойчивому их выполнению. Однако большей частью у руководителей-автократов столь привлекательные личные качества развиты недостаточно. Но зато превалирует стремление командовать и добиваться беспрекословного подчинения. И тогда наиболее способные и инициативные, знающие себе цену работники стремятся уйти от такого руководства.
Живучесть автократа обусловлена объективными причинами. Автократический стиль возникает прежде всего в условиях, когда наиболее важным признается результат функционирования системы, а средствам его достижения не придается существенного значения.
Такое понимание само нашло выражение в формуле "план любой ценой". Это предполагает широкое использование давления, волевого принуждения, сопряжено с пренебрежением мнений подчиненных.
Нередко автократический стиль служит маскировкой некомпетентности руководителя или отсутствия у него организаторских способностей. Поэтому быть автократом признак скорее слабости, нежели силы.
Демократический стиль управления.Демократический стиль характеризуется предоставлением подчиненным самостоятельности в пределах выполняемых ими функций и их квалификации. Это коллегиальный стиль, который дает большую свободу деятельности подчиненных под контролем руководителя.
Руководитель-демократ предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: участия, принадлежности, самовыражения. Он предпочитает работать в команде, а не дергать за ниточки власти.
Представление демократа о своих сотрудниках сводится к следующему:
Настоящий демократ избегает навязывать свою волю подчиненным. Он разделяет с ними власть и контролирует результаты деятельности.
Предприятия, где доминирует демократический стиль, характеризуются высокой децентрализацией полномочий. Подчиненные принимают активное участие в подготовке решений, пользуются свободой в выполнении заданий. Созданы необходимые предпосылки для выполнения работы, проводится справедливая оценка их усилий, наблюдается уважительное отношение к подчиненным и к их потребностям.
Руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным понадобится помощь, они не стесняясь могут обратиться к руководителю.
В своей деятельности руководитель-демократ опирается на весь коллектив. Он старается научить подчиненных вникать в проблемы подразделения, выдавать им эффективную информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные решения.
Лично руководитель занимается только наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчиненным решать все остальное. Он не подвержен стереотипам и варьирует свое поведение сообразно изменениям ситуации, структуры коллектива и т.п.
Когда доминирует демократический стиль, то указания выдаются не в форме предписаний, а в виде предложений с учетом мнений подчиненных. Это объясняется не отсутствием собственного мнения или желанием разделить ответственность, а убежденностью, что в умело организованном процессе обсуждения всегда могут быть найдены лучшие решения.
Такой руководитель хорошо разбирается в достоинствах и недостатках подчиненных. Ориентируется на возможности подчиненного, на его естественное стремление к самовыражению посредством своего интеллектуального и профессионального потенциала. Желаемых результатов он добивается посредством убеждения исполнителей в целесообразности и значимости возлагаемых на него обязанностей.
Руководитель-демократ постоянно и обстоятельно информирует подчиненных о состоянии дел и перспективах развития коллектива. Это позволяет легче мобилизовать подчиненных на реализацию поставленных задач, воспитывать у них чувство подлинных хозяев.
Будучи хорошо информированным об истинном положении дел в руководимом им подразделении и о настроениях своих подчиненных, он во взаимоотношениях всегда тактичен, с пониманием относится к их интересам и запросам. Конфликты он воспринимает как закономерное явление, старается извлечь из них пользу на будущее, вникая в их первопричину и суть. При такой системе общения деятельность руководителя сочетается с его работой по воспитанию подчиненных, между ними укрепляется чувство доверия и уважения.
Демократический стиль поощряет творческую активность подчиненных (во многом посредством делегирования полномочий), способствует созданию атмосферы взаимного доверия и сотрудничества. Люди в полной мере осознают свою значимость и ответственность в решении задач, стоящих перед коллективом. Дисциплина трансформируется в самодисциплину.
Демократический стиль отнюдь не затрудняет единоначалия, не ослабляет власть руководителя. Скорее наоборот, его авторитет и реальная власть возрастают, поскольку он управляет людьми без грубого нажима, опираясь на их способности и считаясь с их достоинством.
Либеральный стиль управления.Либеральный (несмешивающийся) стиль руководства характеризуется тем, что подчиненные имеют свободу принимать собственные решения. Им предоставляется почти полная свобода в определении своих целей и в контроле за своей работой.
Либеральный стиль отличают минимальное участие руководителя в управлении, отсутствие размаха в его деятельности, безинициативность и постоянное ожидание указаний сверху, нежелание принять на себя ответственность за решение проблем и за их последствия, когда они неблагоприятны.
Руководитель-либерал мало вмешивается в дела подчиненных и вообще не проявляет особой активности, выступает в основном в роли посредника во взаимоотношениях с другими подразделениями. Он непоследователен в действиях, легко поддается влиянию окружающих, склонен уступать обстоятельствам, и смиряется с ними, может без особых оснований отменить ранее принятое решение. Как правило, он очень осторожен, видимо, по причине того, что не уверен в своей компетенции, а значит, и в положении, занимаемом в служебной иерархии.
Когда доминирует либеральный стиль, то во взаимоотношениях с подчиненными руководитель отменно вежлив и доброжелателен, относится к ним уважительно, старается помочь в решении их проблем. Готов выслушать критику и соображения. Но большей частью оказывается несостоятельным реализовать подсказанные мысли и удовлетворить высказанные пожелания (просьбы).
Недостаточно требователен к подчиненным, не желая портить с ними отношения, часто избегает решительных мер, случается, что уговаривает их выполнять ту или иную работу. Если подчиненный не обнаруживает желания исполнить его указание, то он скорее сам выполнит требуемую работу, чем принудит к этому недисциплинированного подчиненного.
Руководитель-либерал редко пользуется своим правом говорить "нет", легко раздает невыполнимые обещания. Он способен пренебречь своими принципами, если их соблюдение угрожает его популярности в глазах вышестоящего руководителя и подчиненных.
В стремлении приобрести и укрепить свой авторитет способен предоставлять подчиненным различного рода льготы, выплачивать незаслуженные премии и т.п. склонен бесконечно откладывать увольнение негодного работника.
Когда вышестоящие руководители просят его сделать нечто, не согласующееся с действующими нормативными актами или правилами поведения, то ему и в голову не приходит мысль, что он вправе отказаться удовлетворить такую просьбу.
Руководитель либерального стиля не проявляет сколько-нибудь выраженных организаторских способностей, нерегулярно и слабо контролирует и регулирует действия подчиненных и, как следствие, его решение задач управления не отличается достаточной результативностью.
Он не может отстаивать свою позицию в сложных, и тем более экстремальных ситуациях: неожиданный запрос "сверху", внезапная постановка вопроса на совещании и другие. Он часто ссылается на ограничение в правах и поэтому не может позволить себе принять то или иное решение. Делает упор на безусловное следование действующим положениям и должностным инструкциям.
Когда доминирует либеральный стиль, то руководитель предпочитает такую организацию деятельности, когда все расписано по полочкам и сравнительно редко возникает потребность в принятии оригинальных решений и вмешательства в дела подчиненных.
Подчиненные, располагая большой свободой действий, пользуются ею по своему усмотрению. Сами ставят задачи и выбирают способы их решений. В результате перспективы выполнения отдельных работ оказываются в зависимости от настроений и интересов самих работников.
Становление руководителя-либерала может объясняться многими причинами. Большей частью такие руководители, по натуре люди нерешительные и добродушные, как огня боятся ссор и конфликтов. Другая причина - недооценка значимости возможностей коллектива и своего долга перед ним. Наконец, он может оказаться высокотворческой личностью, целиком захваченной какой-то конкретной сферой своих интересов, но лишенной организаторского таланта, вследствие чего обязанности руководителя оказываются для него непосильными.
Иногда такой руководитель вовсе не стремится к служебной карьере, и понимая, что занимает не свое место, готов уступить его более подготовленному.
Подготовлено по материалам www.market-journal.com.
Сочетание стилей руководства.В чистом виде стили руководства обычно не встречаются. В реальной жизни в поведении каждого руководителя наблюдаются черты, присущие различным стилям руководства, при доминирующей роли какого-либо одного из них.
Становление стилей руководства - сложный процесс, протекающий на протяжении достаточно долгого периода времени. Поэтому нелегко объяснить, почему выбирается именно этот, а не иной стиль. Поэтому возникают затруднения по выработке конкретных и общеприемлемых рекомендаций по выбору стиля руководства на все случаи жизни.
Руководителю трудно выработать стиль руководства, удовлетворяющий всех членов подчиненного ему коллектива. К тому же одни и те же приемы воздействий на подчиненных могут получить как у руководителя, так и у подчиненных совершенно разные оценки.
Если один руководитель старается воздействовать убеждением, то другой предпочитает действовать по формуле "должны", "обязаны". Некоторые руководители стремятся держать подчиненных "на расстоянии", решать единолично даже самые мелкие вопросы. Другие являются сторонниками "открытых дверей", куда вовсе не трудно прийти по любому поводу. Но люди не идут к такому руководителю по пустячным делам, будучи приученными к некоторому порядку распределения полномочий и ответственности.
Стиль работы руководителя во многих отношениях складывается подсознательно и постепенно, пока не сформируется определенная совокупность приемов общения с подчиненными и воздействия на них. Характер таких приемов соответствует личности руководителя и позволяет находить успешное решение задач управления коллективом.
Но это не значит, что стиль руководства непременно формируется стихийно. Каждый руководитель располагает возможностями добиваться этого целенаправленно. Успешность выбора стиля рукодства определяется тем, в какой степени руководитель учитывает традиции коллектива, готовность и способность подчиненных к исполнению его решений.
Необходимо учитывать и собственные возможности, обусловленные уровнем образования, стажем работы, психическими качествами. При формировании стиля руководства сказывается также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации: руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом в других.
В современной практике производственных систем доминируют автократический и демократический стили. Автократический стиль руководства может обеспечить более высокую производительность труда, но более низкую удовлетворенность от него, чем демократический стиль руководства. Тем не менее выдавать некоторые общие и детальные рекомендации относительно стиля руководства - дело рискованное.
Когда коллектив слабо организован, когда в нем мало инициативных и сознательных работников, а межличностные и межгрупповые отношения оставляют желать лучшего, в таких случаях производственные и воспитательные задачи не всегда могут решаться руководителем-демократом. Наоборот, в таком коллективе автократ, с присущей ему энергичностью и требовательностью, может оказаться больше к месту. Поэтому автократический стиль руководства в принципе не противопоказан.
Особенно автократический стиль руководства необходим в экстремальных ситуациях, когда за неимением времени нет возможности посоветоваться с коллективом или по иной причине руководитель берет на себя всю полноту ответственности за выход из ситуации и требует беспрекословного подчинения. Приходится прибегать к автократическому стилю руководства и в общении с теми, кто воспринимает демократичность руководителя за слабость и позволяет себе пренебрегать его служебными распоряжениями.
Для сравнительной оценки отдельных стилей примечательны следующие результаты наблюдений. В коллективе, управляемом в демократическом стиле, организация и показатели деятельности стабильны безотносительно к тому, на службе руководитель или в отпуске. При автократическом стиле руководства отсутствие руководителя приводит к ухудшению деятельности. В коллективе, возглавляемом либералом, в его присутствии работники обычно проявляют меньшую активность, нежели когда он находится вне коллектива.
Подготовлено по материалам www.market-journal.com.
Основные разновидности стилей управления.Сообразуясь с объективно существующими обстоятельствами и опираясь на личностные качества, каждый руководитель вырабатывает свой собственный стиль руководства. Но разнообразия в стиле руководства не безграничны, они существуют и варьируют в границах, определяемых ведущей стилевой концепцией.
Вариантность стилей можно классифицировать по различным признакам. Наиболее распространенным является выделение стилей по признаку характера отношений между руководителем и подчиненными. С этой позиции принято различать три стиля руководства: автократичный. демократический и либеральный. Авторитарно-либеральная непрерывность стилей образует континуум, в середине которого находится демократический стиль.
Конкретный, индивидуальный стиль руководства формируется в зависимости от того, в каком соотношении реализуются в деятельности руководителя его качества. Тип руководителя определяется теми качествами, которые доминируют в его личности.
Рассмотрим некоторые функциональные характеристики руководства, в которых каждому стилю выделяется одно из трех возможных отношений руководителя с подчиненными.
1. Делегирование полномочий (порядок распределения обязанностей):
а) руководитель сосредотачивает полномочия у себя;
б) делит полномочия со своими сотрудниками;
в) передает полномочия и слабо контролирует их исполнение.
2. Организация выработки решений по управлению коллективом:
а) принимает и отменяет решения единолично;
б) решает дела вместе с подчиненными, а единолично – лишь самые срочные;
в) обходит решение вопросов, особенно сложных.
3. Состояние контактов с подчиненными:
а) сознательно ограничивает общение с ними и держится с ними на расстоянии;
б) регулярно общается с ними и информирует их о проблемах коллектива;
в) вступает в панибратские отношения с ними.
4. Осуществление контроля деятельности подчиненных:
а) постоянно и жестко контролирует работу подчиненных, причем в процессе контроля вмешивается в их деятельность;
б) контролирует регулярно, но не вмешивается в их работу, отмечает успехи исполнителей;
в) контролирует работу от случая к случаю.
5. Установление ответственности:
а) берет ее полностью на себя;
б) делит ее с подчиненными;
в) старается возложить ее на подчиненных.
6. Активность и инициативность:
а) проявляет их только сам руководитель, а со стороны подчиненных они не поощряются;
б) их проявляют и руководитель, и подчиненные;
в) руководитель ожидает инициативы со стороны, сам избегает проявлять ее.
7. Поведение при недостатке знаний:
а) решает лично даже те вопросы, с которыми недостаточно знаком;
б) не скрывает своего незнания и привлекает знания подчиненных;
в) не стремится восполнить пробелы в своих знаниях.
8. Позиция относительно самостоятельности подчиненных:
а) навязывает им свое мнение;
б) заинтересован в совместной работе;
в) подчиненные предоставлены самим себе.
9. Преобладающие способы влияния на подчиненных:
а) обычно приказывает, никогда не просит;
б) делает замечания и выносит выговоры подчиненным;
в) обращается к ним за советом, с поручениями и просьбами.
10. Способы поддержания трудовой дисциплины:
а) требует формального соблюдения дисциплины и подчинения;
б) поддерживает дисциплину преимущественно методами убеждения;
в) не в состоянии ее контролировать.
11. Характер требований к подчиненным:
а) предъявляет жесткие требования, работает по принципу "давай-давай";
б) справедливо требует;
в) требует эпизодически, нерегулярно.
12. Реакция на советы и возражения подчиненных:
а) не считается с их соображениями;
б) регулярно советуется с ними, особенно в сложных ситуациях;
в) далеко не всегда имеет свое мнение, подчас подчиненные дают ему не только советы, но и указания.
13. Восприятие критики со стороны подчиненных:
а) не скрывает своего отрицательного отношения к критике;
б) на критику не обижается и старается использовать ее для улучшения обстановки в коллективе;
в) критику выслушивает и обещает принять соответствующие меры, но ничего не предпринимает.
14. Психологический такт в общении:
а) проявляет временами нетактичность и даже грубость;
б) общается вежливо и доброжелательно;
в) в общении равнодушен.
15. Самооценка:
а) считает себя незаменимым в коллективе;
б) ничем не обнаруживает своего превосходства перед подчиненными;
в) безразличен к тому, как они его оценивают.
16. Сотрудничество и взаимное доверие:
а) в коллективе такие отношения отсутствуют;
б) работники поддерживают дружеские отношения;
в) безразличны (индифферентны) по отношению друг к другу.
17. Ближайшее окружение:
а) заместители и помощники подчиняются руководителю безоговорочно;
б) старается окружить себя квалифицированными специалистами;
в) исполнители считают себя квалифицированнее руководителя.
18. Соотношение решения производственных и социально-психологических задач:
а) интересуется только производственными достижениями, независимо от настроения подчиненных;
б) решая производственные задачи, старается создавать хорошие отношения;
в) не заинтересован в работе и подходит к ней и к людям формально.
19. Продуктивность работы в отсутствие руководителя:
а) снижается;
б) не снижается;
в) повышается.
20. Отношение к нововведениям:
а) консервативен;
б) охотно их поддерживает;
в) старается избегать.
Разумеется, отношения руководителя и подчиненных, определяющие стиль работы, могут быть сгруппированы и по-другому. Но при любой аргументированной классификации выделяются автократичный, демократический и либеральный типы общения.
Каждый руководитель - это уникальная личность, обладающая рядом особенностей. Поэтому не всегда можно отнести деятельность руководителя к конкретной категории стиля. Но можно сказать, какой стиль наиболее характерен для данного руководителя.
Подготовлено по материалам www.market-journal.com.
.PNG)
