Рейтинг: 4.1/5.0 (1920 проголосовавших)Категория: Руководства
Первые научные исследования в области стилей управления малой группой были проведены немецким психологом К.Левиным (1890-19470 во второй половине 40-х годов. Он создал две экспериментальные группы для выявления факторов, влияющих на групповую деятельность. Они состояли из детей 10-12 лет, делающих театральные маски. руководителем в группах был один и тот же экспериментатор, использовавший два стиля – авторитарный и демократический.
Выяснилось, что эти стили по-разному оказывали влияние на атмосферу в группах, самочувствие, настроение ребят и результативность их работы.
В дальнейшем руководитель использовал либерально-попустительский стиль, который оказался самым неэффективным.
Эксперимент позволил Левину сделать следующие выводы:
Таким образом, Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно - более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение
Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное. Тем не менее, исследование Левина дало основу для поисков других ученых стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности.
Любая организация - это совокупность стабильных социальных групп. Формирование этих групп осуществляется как на основе структурных и функциональных особенностей организации, так и на основе общности черт и интересов индивидов, которые собираются в группы для совместного решения общих проблем.
Лидер - авторитетная личность, играющая центральную роль в организации совместной деятельности и регулировании взаимоотношений в группе.
Группа - совокупность людей, имеющих общую цель.
Групповая динамика - процесс развития группы, изменение взаимоотношений между ее членами, а также мотивации, настроений, отношений и положения всех членов.
Стили руководства .В традиции социальной психологии исследуется вопрос именно о стиле лидерства, а не руководства. Но в экспериментальных исследованиях эти понятия очень трудно развести, и практически используются единые методики.
1. Типология Курта Левина: был проведен классический эксперимент под руководством Левина (1938): группа детей-подростков (мальчики 11-12 лет) под руководством взрослых лепили маски из папье-маше. Руководители трех групп (взрослые руководители, а не лидеры, стихийно выдвинувшиеся из среды детей) демонстрировали разный стиль руководства, а экспериментаторы сравнивали затем эффективность деятельности трех групп. Именно этот эксперимент позволил выделить три основных стиля руководства/лидерства:
Ø Авторитарный (директивный): формальная характеристика - деловые, краткие распоряжения; запреты без снисхождения, с угрозами; четкий язык, неприветливый тон; похвала и порицания субъективны; эмоции игнорируются; позиция лидера - вне группы. Содержательная характеристика - дела в группе планируются заранее во всем их объеме; определяются лишь непосредственные цели, дальние неизвестны; голос руководителя решающий.
Ø Демократический (коллегиальный): формальная характеристика - инструкции в форме предложений; товарищеский тон; похвала и порицание с советами; распоряжения и запреты с дискуссиями; позиция лидера - внутри группы. Содержательная характеристика - мероприятия планируются не заранее, а в группе; за реализацию предложений отвечают все; все разделы работы не только объявляются, но и обсуждаются.
Ø Попустительский (разрешительный, либеральный): формальная характеристика - отсутствие похвалы, порицаний; никакого сотрудничества; позиция лидера - незаметно в стороне от группы. Содержательная характеристика - дела в группе идут само собой; лидер не дает указаний; работа складывается из отдельных интересов участников группы.
Левин в своих работах рекомендовал именно демократический стиль как наиболее эффективный стиль руководства. Эту позицию разделяли многие специалисты по психологии управления, то есть задачей руководителя считалось "совершенствование индивидуального стиля руководства в сторону его демократизации".
2. Типология Блейка-Моутон: типология стилей управления по Левину рассматривается как несколько устаревшая. Большинство исследователей пользуется типологиейБлейка-Моутон (1971), поясняемой рис. 1.
Рис. 1. Стили управления по Блейку-Моутон.
«Нищее» управление - руководитель прилагает минимальные усилия, достаточные лишь для того, чтобы сохранить организацию;
«Уютное» управление - внимательное отношение к людям, что создает приятную, дружественную атмосферу в организации;
Подчинение руководителю - руководитель обеспечивает высокий уровень функционирования организации, при этом пренебрегая интересами людей;
Компромисс - баланс между необходимостью выполнять работу и поддерживать моральное состояние людей на удовлетворительном уровне;
Коллективное управление - выполнение работы осуществляется преданными делу людьми, понимающими цели организации, что создает отношения доверия и уважения.
Блейк и Моутон выделяет самый эффективный, по его мнению, стиль - коллективное управление - но признает, что при изменении ситуации (особенно в конфликте) возможна перестройка основного стиля.
3. Типология Херси-Бланшара. в 70-е гг. 20 в. к изучению организаций стали применять теорию систем и системного подход, в соответствии с которыми организация рассматривается как открытая система, активно взаимодействующая с внешней средой. Этой теории соответствует типология Херси-Бланшара(рис.2).
Рис. 2. Стили управления по Херси – Бланшару.
Предписание - руководитель точно ставит задачу перед подчиненным, при этом ему не важно, насколько его взгляды разделяются в коллективе, он не принимает предложения подчиненных и не объясняет им происходящих процессов.
Убеждение - руководитель рекламирует свою позицию и идеи, посредством убеждения старается превратить своих сотрудников в союзников. Возникающие идеи могут обсуждаться совместно с подчиненными. Идеи группы принимаются, но при этом руководитель сам контролирует и направляет работу.
Сотрудничество - руководитель на равных с подчиненными участвует в формировании задачи. Инициатива в определении тактики и ее реализации принадлежит группе, а задача руководителя - постоянно поддерживать инициативу и заинтересованность подчиненных, наравне с ними участвовать в работе и не слишком контролировать.
Делегирование - руководитель делегирует право принятия решения группе (или подчиненному), однако при необходимости готов оказать помощь.
Как видно из рисунков, все стили руководства взаимосвязаны между собой и даже повторяются. Я согласен с утверждениями каждой типологии, но считаю, что руководитель или лидер должен владеть разными стилями руководства в зависимости от обстановки. Порой бывает полезно практиковать различные стили руководства или смешивать, выбирая наилучшие стороны конкретного стиля. При выборе конкретного стиля руководства нужно учитывать по меньшей мере три фактора:
Ø Ситуация (спокойная, стрессовая, неопределенная). В ситуации дефицита времени оправдан авторитарный стиль (крайний пример - военные действия).
Ø Задача (насколько четко структурирована). К решению сложных проблем необходимо привлекать экспертов, организовывать дискуссии, и здесь необходим демократический стиль.
Ø Группа (ее особенности по полу, возрасту, времени существования). Для сплоченного коллектива, заинтересованного в решении задачи, адекватен демократический стиль; в пределе, в творческих коллективах и при решении творческих задач - либеральный стиль (ситуация типа мозгового штурма и т.д.).
На мой взгляд, исходя из данных факторов, руководитель или лидер должен анализировать ситуацию и выбирать подходящий ему и его организации стиль управления.
Эксперимент Курта Левина.
Первые научные исследования в области стилей управления малой группой были проведены немецким психологом К.Левиным 1890-19470 во второй половине 40-х годов. Он создал две экспериментальные группы для выявления факторов, влияющих на групповую деятельность. Они состояли из детей 10-12 лет, делающих театральные маски. руководителем в группах был один и тот же экспериментатор, использовавший два стиля авторитарный и демократический.
Выяснилось, что эти стили по-разному оказывали влияние на атмосферу в группах, самочувствие, настроение ребят и результативность их работы. В дальнейшем руководитель использовал либерально-попустительский стиль, который оказался самым неэффективным. Эксперимент позволил Левину сделать следующие выводы вне руководителя существует множество возможных методов воздействия на людей.
Овладение этим полем одна из задач профессиональной деятельности руководителя. стилевая бедность нежелательная болезнь в этой профессии. Стиль руководителя складывается с двух сторон со стороны особенностей личности руководителя и со стороны специфики группы коллектива. В стиле своеобразно находят отражение потребности управляемого объекта. Поэтому важно уловить их в используемых формах и методах. Не существует хороших и плохих стилей управления. Каждый стиль применительно к данным условиям, ситуации или объекту имеет свои плюсы и минусы.
Соотношение между ними весьма важно для результатов управления. Таким образом, Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно более зависимое и покорное поведение.
По сравнению с демократичным руководством, при либеральном объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное. Тем не менее, исследование Левина дало основу для поисков других ученых стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности. 8.2. Лидерский континуум Р,Тенненбаума и В. Шмидта.
В 50-60-х годах появилось много исследований по влиянию людей со стороны лидера формального или неформального в своей концепции лидерского континуума ученые выделили три силы, влияющие на стиль руководителя Первая заключается в самом руководителе, его ценностях, отношении к подчиненным, поведение в неопределенных ситуациях.
Вторая находится в подчиненных и оказывает определенное влияние на поведение руководителя. Третья сила принадлежит конкретной ситуации, которая требует определенного стиля для е разрешения. Исследуя методы руководителей, Тенненбаум иШмидт пришли к выводу, что эффективным можно считать менеджера, способного выбрать такие способы, приемы, которые больше всего подходят к ситуации. По их мнению, деление стилей на авторитарный и т.д. это довольно узкие модели, не отражающие разнообразие, существующее на практике стиль управления это открытая система, в которую входят многие взаимосвязывающие факторы, приобретающие определенное значение под влиянием трех вышеназванных сил. 8.3. Теория эффективного лидерства Ф.Фидлера Американский профессор Фидлер, создавший теорию эффективного лидерства 1967 привел со своими коллегами исследования в разнообразных малых группах.
На основании этого выделил два стиля лидера жесткий и мягкий. Лидер с жестким стилем ориентирован, прежде всего, на достижение задач, выполнение принятых решений.
Лидер с мягким стилем отдает предпочтение установлению и поддержанию хороших межличностных отношений и усилению личного положения. 8.4. Управленческая решетка Р.
Все темы данного раздела:Власть как основа системы руководства
Власть как основа системы руководства. Руководство это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей. Имеется множество средств, с помощью котор
Подходы к управлению персоналом технократический и гуманистический
Подходы к управлению персоналом технократический и гуманистический. Умению руководить нельзя научить в школе, колледже или вузе. Это- прирожденное свойство человека, которое должно развивать
Понятие стиля руководства
Понятие стиля руководства. Перечисленные подходы к руководству людьми получили конкретное воплощение в его стилях. Под стилем руководства можно понимать совокупность конкретных способов, с п
Одномерные стили управления методы их реализации
Одномерные стили управления методы их реализации. К ОДНОМЕРНЫМ стилям управления относятся авторитарный директивный, демократический, либеральный. Краткая характеристика одномерных стилей управлени
Авторитарный эксплуататорский и благожелательный
Авторитарный эксплуататорский и благожелательный. Исторически первым и до сегодняшнего момента наиболее распространенным на практике является авторитарный стиль, считающийся универсальным. С
Демократический консультативный и партисипативный
Демократический консультативный и партисипативный. Во многом противоположен авторитарному стилю демократический стиль руководства, который обосновывается Мак-Грегором в Теории У. Современная НТР во
Оценка эффективности руководителя с помощью либерально авторитарного коэффициента
Оценка эффективности руководителя с помощью либерально авторитарного коэффициента. Для оценки эффективности каждого из стилей американский ученый Ренсис Лайкерт предложил расчитывать так называемый
Многомерные стили управления
Многомерные стили управления. Первоначально сложилась идея двумерного стиля управления, основывавшегося на двух подходах первый ориентируется на создание в коллективе благоприятного морально
Ситуационный менеджмент
Ситуационный менеджмент. Попытки определения универсального стиля руководства потерпели неудачу, к сожалению. В современных условиях успех дела определяется не только личной ориентацией руководител
Блейка и Дж.Моутон
Блейка и Дж. Моутон. В начале 80-х годов появилась концепция управленческой решетки, созданная американскими психологами Робертом Блейком и Джейн Моутон. Вертикальная ось этой схемы ранжирует забот
Питерса и Р. Уотермена
Питерса и Р. Уотермена. В 80-х годах получает распространение концепция эффективного управления, созданная американскими специалистами Г.Питерсом и Р.Уотерменом. Их совместная монография В п
Заключение. Краткие выводы
Заключение. Краткие выводы. Проблема согласования действий подчиненных по достижению намеченных целей находит свое выражение в выборе стиля управления. Под стилем управления понимается манер
1. Теория лидерства. Курт Левин
1.1 Исследование стилей лидерства
1.2 Эксперимент Курта Левина по изучению типов лидерства
Лидерство - это управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей.
Обязательное условие лидерства - обладание властью в конкретных формальных или неформальных организациях самых разных уровней и масштаба от государства и даже группы государств до правительственных учреждений, местного самоуправления или народных и общественных групп и движений. Формализованная власть лидера закрепляется законом. Но во всех случаях лидер имеет социальную и психологическую, эмоциональную опору в обществе или в коллективах людей, которые за ним следуют.
Выделяют формальное и неформальное лидерство. В первом случае влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности. Процесс влияния на людей через личные способности, умения и другие ресурсы получил название неформального лидерства.
Считается, что идеальным для лидерства является сочетание двух основ власти: личностной и организационной.
Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой, лидерство - это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.
Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и строится больше на отношении типа «лидер - последователь», чем «начальник - подчиненный». Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении.
Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства. Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных, привлекающих внимание исследователей по сей день: лидерские качества, лидерское поведение и ситуация, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства. Ранние традиционные концепции предлагали определять эффективное лидерство на основе либо качеств лидера, либо образцов его поведения. Ситуационность в этих случаях во внимание не принималась. Эти концепции, в конечном счете, утонули в бесконечном множестве выявленных качеств и образцов поведения, так и не создав завершенной теории.
Подходы, основанные на ситуационности лидерства, предлагали объяснять эффективность лидерства через различные ситуационные переменные, т.е. через влияние внешних факторов, не принимая при этом во внимание лидера как личность. Новые концепции попытались объединить преимущества и достижения как традиционного, так и ситуационных подходов. В своих выводах эти концепции основываются на анализе лидерского характера и его взаимосвязи с имеющейся ситуации.
1. Теория лидерства. Курт Левин
1.1 Исследование стилей лидерстваИсследования стилей руководства берут свое начало с эксперимента Липпита, ученика Левина, проводившегося с участием десятилетних детей. Ребята встречались 11 раз после школьных занятий для того, чтобы делать театральные маски. Липпит поделил их на две группы, в которых играл разные роли -- соответственно авторитарному и демократичному стилям руководства. В первой группе он единолично принимал решения и заставлял детей их выполнять. Вторая же группа имела возможность выбора вида деятельности и участия в принятии решений. Наблюдения за поведением детей показали, что в группе с авторитарным стилем руководства ребята чаще ссорились и проявляли друг к другу враждебное отношение. Сталкиваясь с проблемами, члены такой группы чаще были склонны находить «козлов отпущения», а не искать выход из затруднительного положения. В группе с демократичным стилем руководства дети были более дружелюбны друг к другу, легче находили решения возникавших проблем (Hothersall D. 1995).
В том же 1939 году Левин с коллегами (Липпитом и Уайтом) решили провести схожий эксперимент с расширенным числом участников. Они сформировали четыре клуба, в которых десятилетние мальчики занимались различными видами деятельности. К двум стилям (авторитарному и демократичному) они добавили еще третий: попустительский («laissez-faire» -- невмешательство, попустительство). Это произошло почти случайно. Один из экспериментаторов стал вести себя слишком мягко, предоставив все решать самим детям. Левин, наблюдавший за ходом эксперимента, сразу же это отметил и предложил выделить третий стиль.
Через каждые шесть месяцев в группах менялся лидер и соответственно стиль руководства. В результате исследователи сделали следующие выводы. Авторитарный стиль руководства был причиной повышения агрессии и жестоких шуток. Увеличение агрессии отмечалось и при переходе от авторитарного к попустительскому стилю. Но все группы предпочитали демократичный стиль двум другим. Переход от авторитарного стиля к демократичному занимает больше времени, чем, наоборот -- от демократичного к авторитарному. Именно на основании этого исследования Левин, как вспоминает его ученик и коллега Марроу, сказал: «Автократия присуща человеку, а демократии нужно учиться».
Руководитель может действовать в группе в качестве эксперта, катализатора, дирижера и образца участника. Классификация, предложенная Левиным и коллегами, сейчас является самой популярной, но, как это часто бывает, мало, кто помнит, кому она принадлежит.
1.2 Эксперимент Курта Левина по изучению типов лидерстваПостановка проблемы: Влияние типов лидерства на поведение группы. Как обеспечивалась внутренняя валидность эксперимента? Стили лидерства: авторитарный, попустительский, демократический. Как влияет смена типов лидерства на агрессивное поведение? Как реагируют группы на вмешательство «чужого»? Внешняя валидность эксперимента К. Левина.
Физик, вынужденный эмигрировать в 30-е гг. из нацистской Германии в Америку, Курт Левин назвал свою психологическую концепцию «теорией поля». Возможно, он имел в виду аналог универсальной теории поля, создание которой после открытий Эйнштейна казалось делом ближайшего будущего. Левиновская «теория поля» заключалась в распространении традиционного для классической физики понятия «силы» на социальное действие. В общественной мысли XVIII в. понятие «силы» использовалось для объяснения индивидуального поведения как результата сложения разнонаправленных (эгоистических и добродетельных) «сил». Здесь нетрудно распознать ньютоновское пространство, где перемещаются влекомые силами притяжения и отталкивания индивиды. Однако Левин интерпретирует эту модель как частный случай релятивистской теории поведения: индивид и его среда рассматриваются в качестве системы отношений - «жизненного пространства», в котором создаются «напряжения», обусловленные «силами». Кроме индивидуальных «сил», поле возможного действия пронизано «индуцированными силами», исходящими от групп, институтов и иных надындивидуальных источников. Оригинальность концепции Левина заключается в том, что единицей анализа является «социальная ситуация» - система напряжений, а индивид - лишь один из аспектов «жизненного пространства». Это означает, что каждая новая социальная ситуация создает нового индивида. Несмотря на то, что с «физической» точки зрения человек всегда остается одним и тем же лицом, в каждой новой ситуации он оказывается иным. Таким образом, задача заключается в том, чтобы путем экспериментов установить, как напряжение, создаваемое социальной ситуацией, влияет на индивидуальное поведение.
В эксперименте, поставленном К. Левином, Р. Липпитом и Р. Уайтом в 1939 г. изучалось влияние типов лидерства на поведение группы. В качестве испытуемых выступали школьники, только мальчики. Контроль переменных обеспечивался следующим образом. Испытуемые были разделены на четыре группы, выравненные по составу. Исследователи осуществляли предварительные наблюдения за мальчиками, проводили социометрические тесты, с помощью которых устанавливали лидеров, аутсайдеров, дружеские пары. Поведение каждого школьника оценивалось учителем: не дразнит ли он сверстников, послушен ли, энергичен ли, не слишком ли «выпендривается». Наконец, экспериментаторы тщательно изучили классные журналы: помимо успеваемости, контролировались физическая подготовка и социальное происхождение учащихся. Экспериментальная работа со всеми группами производилась в одном и том же помещении, поэтому влияние внешней обстановки тоже не могло исказить результаты эксперимента. Кроме того, каждая группа выполняла одинаковые задания. Все это в целом выглядело как детский клуб. Ребята изготавливали маски, лепили фигурки из пластилина, играли в лошадки.
Итак, экспериментальная задача заключалась в том, чтобы установить, каким образом влияют на выполнение групповых действий различные типы лидерства. Для этого в течение семи недель к каждой группе был прикреплен руководитель, осуществлявший заданный стиль руководства. По истечении семинедельного срока назначался другой лидер, уже с иным стилем. Никто из лидеров не работал в одной и той же группе дважды, но каждый провел эксперимент во всех группах. Таким образом, в качестве экспериментальной переменной выступал именно стиль лидерства, а не индивидуальный стиль экспериментатора.
Далее. В помещении, где проводились занятия с детьми, присутствовали четыре наблюдателя. Мальчикам сказали, что эти люди интересуются деятельностью подросткового клуба и ни во что не вмешиваются. Наблюдатели регистрировали поведение испытуемых поминутно. Они учитывали следующие параметры:
1) количество актов взаимодействия между пятью школьниками и их лидером, в том числе директивные указания, положительные и отрицательные реакции, особое внимание обращалось на отказ выполнить просьбу либо распоряжение руководителя;
2) осуществлялся поминутный анализ изменений в групповой структуре: фиксировалась деятельность подгрупп, устанавливалось, вызвана ли активность группы лидером или возникла спонтанно, подсчитывался индекс сплоченности каждой подгруппы;
3) фиксировалось накопленное количество значимых действий испытуемых, а также изменения в динамике группы как целого;
4) велась непрерывная стенограмма всех разговоров в группе.
Кроме указанных параметров, анализировались и «внутриклубные» взаимодействия: каждый лидер записывал свои впечатления после каждой встречи, изучались комментарии наблюдателей и даже был снят фильм о деятельности экспериментальных групп. Такое массированное наблюдение за действиями группы не исчерпывало задачи экспериментального контроля. Результаты наблюдений проверялись на надежность. Например, исследователи обращали внимание на то, все ли наблюдатели записывали действия участников. Записи кодировались, и затем сама процедура кодирования тоже проверялась на надежность. Для этого один и тот же текстовой материал кодировался разными людьми. В итоге строились индексы группового поведения: уровень агрессивности, стремление к воспризнанию, соотношение организованной и неорганизованной активности и т.п. Наряду с информацией, использованной для выравнивания групп, и материалами наблюдения за действиями испытуемых исследователи проводили серию интервью с мальчиками. Их спрашивали о «клубных» впечатлениях, а также тестировали по Роршаху. Кроме того, опрашивались родители и учителя каждого испытуемого.
Скрупулезность и чистота эксперимента К. Левина и его сотрудников превосходят все, что делалось социальными психологами раньше. Результаты работы заключались в установлении влияния на поведение группы трех типов лидерства: авторитарного, демократического и «попустительского» (laissez faire). Содержание стилей лидерства было идентифицировано экспериментаторами достаточно строго. Авторитарный лидер диктовал все, что надо делать, демократический лидер выносил все вопросы на групповое обсуждение под своим руководством и затем следил, чтобы решения выполнялись, а «попустительский» лидер давал мальчикам полную свободу действий и ни во что не вмешивался.
Один из результатов эксперимента - установление влияние типа лидерства на динамику агрессивного поведения в группе (рис, 1).
Рис. 1. Динамика агрессивного поведения при смене типов лидерства, эксперимент Курта Левина.
Эксперимент показал, что низкий уровень агрессивного поведения свойствен авторитарному типу лидерства. Зато освобождение от авторитарного лидерства и переход к «попустительству» и демократии вызывает резкое нарастание агрессии, уровень которой затем снижается. Переход от «попустительства» к демократии и авторитаризму снижает агрессию.
Для изучения групповых реакций исследователи использовали и тестовые ситуации трех типов: руководитель выходил из помещения, опаздывал к началу занятий и в его отсутствие в помещение заходил «чужой» и критиковал его действия. Таким образом, изучался вопрос, как влияет на уровень агрессивности вмешательство «чужого». Эксперимент показал, что вмешательство «чужого» приводит к резкому нарастанию агрессии в «попустительских» и «демократических» группах (рис. 2).
Рис. 2. После вмешательства «чужого» уровень агрессивности резко усиливается в «демократической» группе и группе laissez fair, эксперимент Курта Левина
Как и в других лабораторных экспериментах, в эксперименте Левина остается не вполне ясным, можно ли распространять выводы о влиянии авторитаризма, демократии и «попустительства» на групповое поведение за пределы игры школьников в лошадки или эта закономерность присуща любым социальным процессам. Во всяком случае, результаты других исследований и исторических наблюдений показывают, что факты не противоречат заключениям Левина и его коллег.
ЗаключениеПсихологическая теория поля явилась практическим инструментом для анализа феноменов психической реальности. Конечно же, та ее часть, которая связана с математическими формулами и физическими аналогиями, не используется широко. По правде говоря, практики в ней не чувствуют необходимости. Скорее всего «естественнонаучный подтекст» явился определенным этапом, в результате которого кристаллизовалась теория поля.
Использование этого метода стимулировало появление целой плеяды исследований и теорий. И если оценивать вклад Левина по этому параметру, то он, несомненно, велик. Психологическая наука обогатилась рядом терминов, таких как «жизненное пространство», «уровень напряжения», «психологическая валентность», «уровень притязаний», и многими другими. Предметом психологического исследования стали реалии, которые раньше находились за рамками научной психологии: личность, мотивы, ожидания и конфликты. Благодаря Левину с конца тридцатых годов психологи стали интенсивно изучать вопросы, связанные с темой лидерства и групповой динамики.
В контексте психологической теории поля сложно говорить о ее последователях. Обычно называют Рокича и его исследования открытого и закрытого сознания, Аткинсона и его теорию мотивации, Фестингера и его теорию когнитивного диссонанса, а также многих и многих других (Холл К.С. Линдсей Г. 1999, с. 326-327). Тем не менее, такая точка зрения значительно сокращает список тех, кто использовал в своей работе методологию Курта Левина. «Как указывает Дойч (1968), групповая динамика стала интегральной частью социальной психологии» (Холл К.С, Линдсей Г. 1999, с. 326). Другой его ученик, Хайдер, писал, что «Основные представления Левина изобилуют скрытыми неистощимыми смыслами, и это -- гарантия дальнейшего развития» (Холл К.С. Линдсей Г. 1999, с. 332). Нужно четко понимать, что Левин не создал новую описательную теорию, а предоставил в распоряжение исследователей метод, инструмент, обладающий высокой эвристической ценностью и применимый в любых сферах социальной практики.
Методология действенных исследований, разработанная Куртом Левиным, активно используется при решении различных социальных проблем: от организационной психологии до образования. Использование метода анализа жизненного пространства помогает лучше понять жизнь человека.
Актуальность работ К. Левина для современного менеджмента и бизнеса становится еще более очевидной при рассмотрении взаимосвязи его подходов к изменению, руководству и мотивации. Демократический стиль руководства обладает, по видимому, наибольшим мотивирующим воздействием, а значит в сравнении с альтернативными стилями управления является наиболее эффективным. При проведении экспериментов по изучению изменений удалось установить, что процедуры группового принятия решений подразумевали большую вовлеченность членов групп в процесс трансформации мнений, чем методы, основанные на прослушивании обыкновенных лекций, и поэтому оказывались более эффективными. Возможность самостоятельно принять решение и выразить его поднятием руки предоставлялась каждому индивиду (хотя этот процесс, безусловно, происходил под воздействием реакций, наблюдаемых у других членов группы). В клубах для мальчиков демократические лидеры достигали более высоких результатов за счет мотивации своих подопечных и поощрения их к использованию своих навыков и инициативы в рамках возможностей, предоставленных руководителем. Без ограничений, налагаемых руководителем, автономия laissez-faire групп не позволяла обеспечить согласованность действий всех мальчиков. В то же время автократические, централизованные методы принятия решений оказывались не в состоянии пробудить инициативу и стимулировать использование имеющихся навыков и поэтому обеспечивали низкий уровень результатов. Разрешение социальных конфликтов, по-видимому, должно облегчаться за счет участия в нем компетентного демократичного руководителя.
Результаты исследований К. Левина могут быть использованы в процессе решения проблем, возникающих перед менеджерами в сферах осуществления руководства, мотивации и проведения изменений. К. Левин внес важный вклад в развитие социальных наук, продемонстрировав практическое значение теории и эффективность объединения исследования и действий.
1. Блондель Ж. Политическое лидерство. - М. 1992.
2. Вебер М. Харизматическое господство/ Социологические исследования, 1988, № 5.
3. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. - М.,1994.
4. Джонсон Р. Каст Ф. Розенцвейг Д. Системы и руководство. - М. 1971.
5.Имидж лидера: психологическое пособие для политиков. - М. 1994.
6. Кричевский Р.Л. Если вы - руководитель. - М. 1993.
7. Кунц Г. Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. Т.2. - М. 1982.
8. Лоутон А. Роуз Э. Организация и управление в государственных учреждениях. - М. 1993.
9. Огарков А.А. Теория организации, Волгоград, 1998.
10. Парыгин Б.Д. Основы социально - психологических теорий. - М, 1971.
11. Политология. Энциклопедический словарь. - М. 1994.
12. Херманн М.Г. Составные части лидерства. - М. 1992.
13. Штукина Т.А. К новому измерению политического лидерства. - Кентавр, 1994.
Размещено на Allbest
Рис.25. Стили руководства по К.Левину
Автократический, демократический и либеральный стили руководства являются в своей основе одномерными, так как в их содержании рассматривается один критерий оценок (характер взаимоотношений руководителя с подчиненными). Последующие научные работы (60-70 –е годы) привели к обоснованию двух новых стилей, во многом близких автократическому и демократическому, но в их содержании уже рассматривается не один, а два критерия оценки: стиль, ориентированный на решение задачи, и человеческие отношения. Исследователи обратили внимание на то, что деятельность автократичного руководителя, как правило, подчинена производственным задачам, а люди имеют второстепенное значение. Для демократичного же лидера, наоборот, на первом месте оказываются люди, и он ориентирован на повышение производительности путем совершенствования человеческих отношений. Эти характеристики стали измерять по шкале, полюсами которой являются, с одной стороны, ориентация руководителя на работу, с другой – на людей и отношения в трудовой группе.
Стиль, при котором руководитель ориентируется на решение поставленной перед ним задачи (распределяет задания среди подчиненных, планирует, составляет графики работ, разрабатывает подходы к их выполнению, обеспечивает всем необходимым и т.д.), получил на Западе название инструментального . или ориентированного на задачу . а стиль, когда руководитель создает благоприятный морально-психологический климат, организует совместную работу, делает упор на взаимопомощь, позволяет исполнителям максимально участвовать в принятии решений, помогает решать проблемы, поощряет профессиональный рост и т.п. – ориентированного на человеческие отношения или на подчиненных .
Ориентированный на подчиненных стиль руководства, близкий к демократическому, способствует повышению производительности, поскольку дает простор творчеству людей, повышает их удовлетворенность, снижает число прогулов, травм, текучесть, улучшает взаимоотношения в коллективе и отношение подчиненных к руководителю, создает комфортную обстановку. Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства, во многом аналогичного авторитарному, состоят в быстроте принятия решений и действий, единстве целей и строгом контроле за работой подчиненных. Однако он ставит исполнителей в положение зависимости, подчиненности, порождает их пассивность и, в конечном счете, ведет к снижению эффективности работы. Руководитель здесь в основном информирует подчиненных об их обязанностях, задачах, определяет, как их нужно решать, распределяет поручения, утверждает планы, устанавливает нормы, контролирует. Графически эти два стиля можно представить следующим образом (рис.26).
Поддержка отношений между людьми
Посвящение себя задаче
Рис.26. Характеристика ориентации руководства
ориентации на людей
о степени ориентации руководителя на людей или на решение задач можно определить стиль руководства как связующий, объединяющий и преданный делу (рис.27).
Стиль преданности делу
Степень ориентации на задачу
Рис. 27. Стили руководства по степени ориентации руководителя
на людей или на задачи
Многочисленные исследования стилей руководства, проводимые эксперименты и практика управления говорят за то, что в современных условиях результаты применения конкретного стиля руководства предопределяются не только личной ориентацией его носителя, но и рядом других обстоятельств: ситуацией, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, характером проблем и т.п. В этой связи возможны различные варианты применения конкретного стиля руководства, что отражается в современных многочисленных ситуационных теориях (12, с.501-510).
Особенности формирования и утверждения стилевой структуры деятельности руководителя
Стиль – это индивидуальный способ (форма) осуществления деятельности, в чем-то особый для каждого человека порядок (структура) использования различных методов управления. Одни методы используются постоянно, какие-то совсем не используются, третьи применяются время от времени. Стиль данного руководителя характеризуют его способности по-своему применять имеющиеся средства управления для достижения определенных результатов. В стиле работы интегрально выражается личность со всеми ее достоинствами и недостатками.
Поскольку управленческая деятельность в разных сферах предъявляет сходные требования, в стилях разных руководителей представлены не только общие моменты (одинаковые методы и средства), но и одинаковые исходные структуры управленческой деятельности. Тем не менее следует, однако, особо подчеркнуть, что стили отдельных руководителей несут на себе печать индивидуальных особенностей людей. Это проявляется либо в предпочтении одних приемов работы другим, либо в том, что руководитель применяет свои или модифицированные, измененные "под себя" (приспособленные с учетом своих особенностей) средства и методы руководства.
Стиль работы руководителей изменяется со временем. Характер этих изменений может быть прямо противоположным: улучшение стиля с накоплением опыта работы и увеличением знаний и ухудшение его с недостижением требуемого уровня компетентности при продвижении по иерархической лестнице, с ухудшением здоровья, ослаблением стимулов к хорошему выполнению работы и т.п. Можно говорить также о смешанном типе изменений в стилях работы: что-то изменяется со знаком плюс, что-то ухудшается. Свойство изменчивости стилей работы чрезвычайно ценно, если само изменение носит положительный характер.
Стиль работы обладает свойством относительной устойчивости, что определяется устойчивостъю типа нервной системы человека и его ориентаций. Это свойство также можно рассматривать в двух планах: как положительное (подчиненные должны знать определенно, что можно ожидать от руководителя в тех или иных условиях) и как отрицательное, если стиль не меняется даже в тех случаях, когда он уже не приводит к достижению целей, перестает быть адекватным требованиям обстановки.
Идеалом стиля в этом ключе можно считать устойчиво-изменчивый стиль работы.
Существует возможность менять стиль работы сознательно-волевым усилием. Но для этого руководителю надо знать закономерности формирования стиля управления, основы его становления и изменения.
К сожалению, в нашей и зарубежной печати, и в особенности в учебной литературе, преобладает описательный подход к изучению стилей руководящей деятельности. Самое большое, что достигается в рамках данного подхода – классификация стилей работы, подобная той, которая приведена нами. Слабость такого подхода очевидна. Он не дает понимания богатого разнообразия стилей деятельности в реальной практике. но главное – описательный подход не может вывести к практическим проблемам формирования требуемого стиля работы.
Как нам представляется, для успешного формирования индивидуального стиля конкретного руководителя важно учитывать влияние совокупности различных факторов, которые условно можно сгруппировать следующим образом.
Первая группа объединяет национальные особенности и официально регламентированные нормы поведения руководителя по отношению к подчиненным.
В теории управления уже оформилось описание стиля управления в японских фирмах, в американских, западноевропейских. Есть попытка выделить характерные признаки отечественного стиля, отражающего славянский менталитет.
Тип организации, определяющий специфику управленческих отношений. Например, производственная, военная, научно-исследовательская, учреждений культуры и т.д. Управленческие отношения в каждой из них определяются административно-правовыми нормами, закрепленными в статусах организации, положениях, уставах и инструкциях.
Уровень, или ранг, управления. Стиль управления на каждом уровне (низовом, среднем, высшем) или звене имеет свои особенности, определяемые содержанием деятельности и функциями, которые регламентируются положениями, должностными инструкциями.
Во вторую группу включаются факторы, отражающие особенности конкретного коллектива, которым приходится руководить в настоящее время.
Характер и состояние производственно-экономической деятельности коллектива. Если низкие показатели, в работе наблюдается застой, запущенность, тогда оправдан более жесткий, директивный стиль руководства.
Социально-демографические особенности производственного коллектива. Стиль руководства в женских, мужских или смешенных, разных по возрастному составу (молодежные или с преобладанием людей более зрелого возраста) должен учитывать специфические особенности женской, мужской, возрастной психологии, принимать в расчет образовательный уровень и квалификацию сотрудников.
Социально-психологические факторы. В своем единстве они могут быть обозначены как неформальная организация коллектива, т.е. совокупность таких образцов поведения, которые возникают спонтанно в процессе повседневного взаимодействия членов коллектива и обусловлены обычаями и традициями. Здесь проявляются такие социально-психологические особенности коллектива, как сознательность его членов, соблюдение трудовой дисциплины, социальная активность, участие в управлении. Этот обобщенный показатель отражает уровень развития конкретного коллектива, его социальную зрелость.
Третья группа факторов, формирующих стиль руководства, включает индивидуально-психологические особенности личности самого руководителя (тип темперамента, черты характера).
Наконец, четвертая группа объединяет так называемые ситуационные факторы, лишь временно оказывающие влияние на изменение поведения руководителя по отношению к подчиненным. Например, прием новых сотрудников, реорганизация структурного подразделения и др.
Учет влияния в управлении персоналом многочисленных факторов будет способствовать выработке на практике характерной стилевой структуры деятельности конкретного руководителя, представляющей собой определенное соотношение и соподчинение в его деятельности рассмотренных выше стилей работы.
В реальной управленческой практике каждый руководитель должен четко представлять преимущества и недостатки каждого стиля и уметь пользоваться ими в конкретной ситуации, осваивая так называемый гибкий, адаптивный стиль руководства. Есть утверждения (и не без оснований), что устойчивого соотношения между стилем руководства и уровнем производительности не существует, поскольку кроме поведения руководителя и его личных качеств, имеются и другие факторы, влияющие на эффективность его деятельности. Сейчас прочно утвердилось мнение, что эффективность руководства имеет ситуационный характер. Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации. Часто можно легко допустить ошибку (особенно в суждениях о людях). Поэтому руководитель должен всегда быть готовым к переоценке суждений и, если необходимо, соответствующему изменению стиля руководства. Руководитель, который выбрал определенный стиль лидерства и строго его придерживается, поскольку этот стиль хорошо зарекомендовал себя в прошлом, может оказаться неспособным осуществлять эффективное руководство в другой ситуации, в другой роли, например, в новом коллективе, где его непосредственные подчиненные ориентированы на достижения. Руководители, работающие не в своей стране, должны особенно хорошо осознавать культурные ограничения какого-то одного конкретного стиля руководства. Европейцы, например, обычно находятся под влиянием традиций, и они более восприимчивы к автократичному руководству, чем американцы. С другой стороны, несмотря на то что японская культура высоко ценит традиции и лояльность, японцы широко и эффективно используют участие работников в принятии решений. Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить все, что можно от подчиненного, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Он должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Это должен быть стиль, ориентированный на реальность. Эффективный руководитель тот, кто может вести себя по-разумному – в зависимости от требований реальности. Ни один стиль руководства (без учета реальностей) не может считаться самым эффективным.
Для человека, следующего современным принципам организации дела, стиль характеризуется творческим подходом к решению любых проблем, отсутствием субъективизма в оценках и решениях, научностью, гибкостью в применении различных методов руководства, установкой на разумный риск, устойчивостью по отношению к любым проявлениям формализма, деловитостью, чутким, внимательным отношением к людям, непримиримостью к недостаткам.
Только комплексное соблюдение этих и других требований позволяет формировать индивидуальный эффективный стиль руководства, занимающий особое место в социальном управлении.
Социально-управленческая роль стиля руководства состоит в том, что по его проявлению в деятельности управленческого персонала можно диагностировать и формировать качества субъекта управления, закреплять позитивные и предотвращать негативные факторы, отрицательно влияющие на процесс управления. Стиль проявляется в знании, умении и навыках управленческих кадров анализировать ситуацию, использовать объективные и субъективные факторы для взаимодействия с персоналом организации в целях реализации взаимных интересов, поддержания и развития динамичных, цивилизованных субъектно-объектных отношений. Стиль персонала управления оценивается единством слова и дела, соответствием целей и средств их реализации, созданием возможностей всем сотрудникам для выбора ими таких способов действия, которые ведут не только к индивидуальному, но и к общему успеху в деятельности. Индивидуальный стиль обеспечивает результативность деятельности индивида, а единый стиль персонала управления кооперирует усилия каждого, ведет к умножению, а не к простому сложению результатов действий отдельных должностных лиц. Немецкие исследователи проблем стиля руководства сводят все это к формуле: суть эффективного стиля состоит в том, чтобы приводить сотрудников к успехам и самореализации (6,с.17).
Стиль руководства определяется совокупностью проявления на практике личных, деловых, социально-общественных и нравственно-психологических качеств руководителей, реализующих функции управления. В этой связи очень важно выделить и реализовать направления формирования, утверждения необходимых качеств субъектов управления, так как формирование эффективного стиля руководства базируется на интеллектуальных, духовно-нравственных, эмоционально-рациональных и других социально значимых чертах личности. В специальной литературе имеется достаточно большое количество научных разработок различных моделей современного руководителя-менеджера, в основе которых выделены характерные их качества (16, с.48-54).
Выделение качеств руководителя, которые проявляются в чертах его деятельности, позволяет определять тот или иной стиль руководства. На стиль руководства по-разному оказывают влияние объективные и субъективные факторы, сочетание которых должно особо учитываться при его формировании и утверждении, так как негативное или позитивное воздействие первых, прежде всего корректируется личностью руководителя. В зависимости от содержания, характера, глубины, всесторонности отражения в информации объективных условий руководитель вырабатывает присущий ему стиль мышления и социального действия. Влияние же субъективных факторов определяется и проявляется в основном взаимодействием руководителя и сотрудников организации, а также конкретной ситуацией (9, с.37) (рис.28).
Рис.28. Модель стиля в системе субъективно-объективных связей в управленческой деятельности
Социальная связь субъекта с объектом в управлении осуществляется последовательно, как:
психологический контакт (взаимная заинтересованность);
социальный контакт (совместная деятельность, взаимодействие, воздействие, координация, согласование, регулирование действий);
социальные отношения (через систему законодательных, нормативных, функционально-организационных, нравственных норм-регуляторов).
В зависимости от уровня социальной связи формируется стиль социального действия. На уровне социальных отношений стиль становится все более устойчивым и эффективным. Любой уровень управления предъявляет определенный комплекс специфических требований, которым должен удовлетворять соответствующий этому уровню руководитель.
Как оценить качества руководителя и сделать вывод о соответствующем стиле его деятельности? В различных организациях, отраслях, регионах разрабатываются и апробируются для этого разнообразные методики оценки персонала управления. Однако общепринятой методики оценки стиля управленческого персонала пока нет. В управленческой практике предлагаются различные методы оценки качеств и результативности труда управленческого персонала:
метод оценки по решающей ситуации;
построение моделей управленческих ориентаций;
шкала рейтингов поведенческих установок;
метод классификаций и др. (7, с.125-142).
Каждый из методов имеет свои преимущества и недостатки и должен использоваться при оценке стиля руководства с учетом действия многочисленных как внешних, так и внутренних факторов организаций, личностей руководителей, особенностей коллективов и т.д. К примеру, для оценки эффективности «одномерных» стилей управления американский ученый Р.Лайкерт предложил рассчитывать либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение определяемых на основе экспертизы сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Иными словами, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения.
Отечественный исследователь – специалист в области социологии и психологии управления – Ю.Д.Красовский на основе проявления управленческих отношений (как формализованных, так и персонализованных) предлагает определять стиль руководства с помощью построения моделей управленческих ориентаций руководителя (10, с.90-97).
Сочетания формализованных и персонализованных структур управления в организации можно изобразить графически на основе «измерения» шести типов управленческих ориентаций руководителя (рис.29). Формализованные управленческие отношения могут превращаться в односторонние способы воздействия «сверху вниз»:
автократические – работники подчиняются силе (воле) руководителя;
технократические – подчиняются производственному процессу;
юрократические – подчиняются организационному порядку в ущерб делу.
Рис.29. Модель управленческих ориентаций руководителя
Персонализованные управленческие отношения могут быть:
демократизаторскими – руководитель постоянно учитывает мнение работников в корректировке рабочего процесса;
гуманизаторскими – уважает человеческое достоинство работников;
инноваторскими – предоставляет свободу творчества работникам, организует внедрение инициативных предложений.
Если проанализировать «замеры» двух конфигураций на этих шести координационных шкалах, то оказывается, что точки на них выражают две прямо противоположные модели. Формализованные структуры управления ориентируют руководителя на жесткие требования, а работников – на подчинение этим требованиям. Персонализированные структуры управления ориентируют руководителя на «мягкие» требования, а работников – на самостоятельность в решении деловых проблем. Формализованная структура управления выполняет понуждающую функцию, ибо включает работников в организацию на основе необходимых требований, заставляя их подчиняться. Персонализированная структура выполняет стимулирующую функцию, ибо вовлекает работников в самоорганизацию на основе раскрытия их способностей в деле. Точки на координационных шкалах могут отражать в конкретной управленческой практике различные конфигурации, фиксируя те или иные предпочтения руководителя, по которым можно судить о стиле руководства. Например, проводя регулярные «замеры» и построения моделей управленческих ориентаций различных руководителей, можно определить характерный стиль их руководства в периоды становления, развития и кризиса организации. По модели можно определить характер изменения стиля руководства в зависимости от начала и окончания рабочего цикла, от характеристик подчиненных. Построение моделей управленческих ориентаций позволяет четко определять, при каких условиях работников следует жестко включать в производственную организацию, а при каких – постепенно вовлекать в ее деятельность на основе совпадения их личных и общих деловых целей; когда работников необходимо заставлять работать, а когда их необходимо заинтересовывать; в каких случаях применять понуждающую организационную стратегию, а в каких – стимулирующую.
Для оценки стиля руководства, которую в основном дают соответствующие социологические и другие службы, весьма полезной и необходимой является самооценка руководителями своей собственной деятельности. В психологическом плане руководителю полезно задавать себе следующие вопросы и самокритично на них отвечать:
Насколько я теоретически и практически соответствую своей должности?
Уделяю ли достаточно времени организации своей работы?
Умею ли поддерживать дисциплину среди подчиненных?
Понимаю ли людей, знаю ли их жизненные нужды и производственные заботы, доброжелателен ли к ним?
Обладаю ли энтузиазмом и оптимизмом, способен ли ими «заражать» подчиненных, создавать деловую обстановку в коллективе?
Обладаю ли выдержкой, спокойствием, справедлив ли, не подавляю ли людей своим мнением?
Достаточно ли доверяю общественному активу, есть ли в коллективе подчиненные, которые способны заменить меня, а также осуществлять руководство во время моего отсутствия?
Сработался ли я со своими коллегами и с другими руководителями организации?
Принимаю ли самостоятельно решения, насколько они оптимальны, каково мнение общественного актива, специалистов об этих решениях?
После анализа своих ответов и соответствующих выводов руководитель может выработать конкретные требования к себе и внести коррективы в стиль своей работы.
Формирование делового, эффективного стиля руководства проходит через логические этапы: во-первых, анализ ситуации, учет объективных и субъективных факторов, оказывающих влияние на деятельность (ситуационный стиль); во-вторых, адаптация к сложившимся или изменяющимся условиям (адаптивный стиль) и, наконец, оптимизация стиля деятельности. Стиль действий личности постоянно совершенствуется в процессе социально-психологического и интеллектуального самоуправления, приобретения ею социального и профессионального опыта, конструктивных, коммуникативных и организаторских умений для анализа ситуации. Поэтому этапы совершенствования стиля, как правило, формируются следующим образом:
индивидуальный стиль, основанный на чертах личности носителя характера;
ситуационный стиль, отражающий степень применения личностных качеств, знаний, умений, навыков, социального опыта для анализа ситуации действия, выделения основных проблем, подлежащих решению;
адаптивный стиль, служащий поиску альтернативных решений, выбору единственно верного поведения, нужных методов достижения целей и задач деятельности, адекватных ситуации;
оптимальный стиль, отражающий не только эффективность деятельности субъекта управления, достижение максимальных целей при минимуме затрат времени, средств, сил, но и систему методов для решения возникших проблем.
В качестве обобщения можно сделать следующие выводы о некоторых направлениях формирования и утверждения эффективного стиля руководства. Они подразумевают:
тщательное обдумывание и глубокое проникновение в существо задач управления;
усиление концептуальной деятельности (особенно по разработке долгосрочных концепций развития), применение ее результатов также и для решения оперативных задач;
качественное улучшение информационной работы. Активное побуждение подчиненного к самостоятельному систематическому использованию имеющихся источников информации;
целенаправленное влияние на формирование устойчивых коммуникационных связей между руководителями и участниками управления с учетом комплексного характера задач управления;
глубокое научное обоснование оценок и решений, принимаемых руководителем;
устранение явлений и причин недопустимого психологического перенапряжения, равно как и снижение требовательности;
утверждение повсеместно критического подхода к анализу явлений, фактам, результатам;
формирование на всех уровнях положительной неудовлетворенности достигнутым и поиск путей улучшения качества решения задач и достижения целей коллектива;
объективная оценка стиля кадров управления, преимущественных черт, определяющих его тип и вид;
оценка черт стиля личности, включающая интеллект, мотивационную систему, темперамент и характер, опыт личности;
оценка условий деятельности, предполагающая измерение параметров экономической, социально-технологической, организационной и социально-психологической среды, в которой действует руководитель;
оценка процессов управления и самоуправления, взаимодействия субъекта и объекта, нацеленных прежде всего на выявление соответствия методов и форм управления решаемым задачам и поставленным целям;
овладение персоналом управления теоретическими основами и пониманием сущности стиля, роли, функций, методов и форм работы.
Аристотель. Риторика: Кн.III: О стиле/ Пер.с греч. СПб, 1894; Педагогические воззрения Платона и Аристотеля. Петроград, 1915.
Бердяев Н.А. Смысл истории. М. 1990; Демин М.В. Природа деятельности. М. 1984; Леонтьев А.Н. Деятельность, сознание, личность. М. 1984; Стиль жизни личности. Киев, 1982; Стили мышления и поведения в истории мировой культуры. М. 1990 и др.
Биркенбиль М. Молитвенник для шефа. /Пер.с нем. М. 1993.
Бывикин В.И. Новый менеджмент (управление предприятиями на уровне высших стандартов, теория и практика эффективного управления). – М. ОАО «Издательство «Экономика», 1997.
Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. – М. Издательство «Триада, Лтд», 1996.
Зигерт В. Ланг Л. Руководить без конфликтов/ Сокр.пер. с нем. М. 1990.
Иванцович Дж. Лобанов А. Человеческие ресурсы управления. М. Дело, 1994.
История менеджмента: Учеб.пособие/Под ред. Д.В.Валового. – М. ИНФРА-М, 1997.
Кадровая работа в условиях рыночной экономики: Сб.материалов. М. 1991. Вып.3-4.
Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов. – М. ЮНИТИ, 1999.
Ли Якокка. Карьера менеджера/ Пер. с англ. М. 1990.
Месхон М.Х. Альберг М. Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М. «Дело», 1992.
Омаров А.М. Руководитель: размышления о стиле управления. 2-е изд. доп. М. 1987.
Основы научного управления социалистической экономикой. М. 1988.
Попов А.В. Теория и организация американского менеджмента. М. 1991.
Русинов Ф.М. Никулин Л.Ф. Фаткин Л.В. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений: Учеб. пособие. – М. ИНФРА-М. 1996.
Стиль работы и образ жизни руководителя: анализ проблемы, рекомендации/Сокр.пер.с нем. М. 1989.
Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М. ЗАО «Бизнес-школа» «Интел-Синтез», 1999.
Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента: Пер. с англ. М. 1991.
Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. – М. Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.
Управление персоналом: Энциклопедический словарь/ Под ред. А.Я.Кибанова. – М. ИНФРА-М, 1998.
Управление трудовым коллективом. Свердловск, 1989.
Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента. Учебно-практическое пособие. АО «Бизнес-школа» Интел-Синтез». М. 1996.
Blau P. Bureaucracy in Modern Society. N.Y. 1968.
McGregor D. The Human Side of Enterprise. N.Y. L. 1960.
Davis K. Human Relations at Work: The Dynamics of Organizational Behaviour. N.Y. 1967.
1 Удивительна и по-своему трагична судьба одной из самых замечательных отраслей знания – кибернетики, науки о единстве информационных и управленческих процессов в любых системах: технических устройствах, живых организмах и человеческих организациях. Осмеянная и охаянная в 50-х годах советской философией «буржуазная лженаука», отождествляющая якобы человека и машину, человеческое сознание и функции кибернетических систем, в настоящее время забыта и как будто по чьей-то команде вычеркнута из перечня важнейших научных дисциплин. В последние годы кибернетика практически даже не упоминается в трудах американских, европейских и российских авторов, хотя именно кибернетика, созданная на основе естественнонаучных достижений в области теории автоматического регулирования, электроники, теории информации, математической логики, теории алгоритмов, является основой современных концепций теории управления.
Аналогичная ситуация возникла и с автоматизированными системами управления (АСУ). После всеобщего одобрения и излишнего, пожалуй, бума вновь как бы по взмаху чьей-то дирижерской палочки даже сама аббревиатура «АСУ» выпала из лексикона ученых и практиков, зачеркнуты многолетние плодотворные труды отечественных специалистов. Но ведь основные принципы и методология АСУ как совокупность экономико-математических методов, компьютерной техники и организационных комплексов, обеспечивающих оптимальное управление сложными технологическими процессами, сохранили свою актуальность и сегодня (10, с.17-18).
1 Логистика – одна из теорий управления производством, которая базируется на практической деятельности.
1 Весьма интересно происхождение самого слова «личность». В русской литературной речи первоначально оно означало негативную и даже оскорбительную характеристику человека. В академическом словаре 1847 года можно прочесть, что этим словом обозначается отношение одного лица к другому. Тут же дается норма того времени: «Никакая личность не должна быть терпима в службе». Дано и второе, видимо, сохранившееся и до сих пор, значение слова «личность» – «колкий отзыв на чей-либо счет, оскорбление» (вспомним, в ходе споров иногда звучит призыв «не переходи на личности»).
Этимологический анализ происхождения термина в ряде языков дает любопытный результат. В русском слово «личность» восходит к корню «личина» – маска, «накладная харя», которую надевали на себя скоморохи. Personality (англ.), personnalite (франц.), Personlichkeit (нем.) – все эти термины происходят от латинского persona, а оно – от этрусского phersu – маска, характерная для бога потустороннего мира. Латинское слово «persono» означает «произносить» – говорить через отверстие в маске. Ею пользовался актер, изображая персонаж в античном театре. Маска здесь была выражением определенного типа характера человека и одновременно предопределяла роль. В древнем Риме этим словом уже обозначалось гражданское «лицо». Однако раб не был персоной, не был носителем прав, не имел никакой роли, никакого признаваемого обществом характера – он не имел общественной маски.
Следует сказать, что до сих пор понятие «личность» на Востоке и на Западе трактуется по-разному. В европейской культуре, основанной на христианстве, личностью считался святой, праведник, подвижник. В восточной культуре собственно о личности заговорили во времена Конфуция (554-479 гг. до н. э.), для которого личностью был «благородный муж», т.е. активно участвующий в управлении государством, пекущийся о его благе. В новое время западная личность – это прежде всего индивидуальность, как бы стоящая над обществом, а идеал восточной личности – человек, добровольно отдающий себя служению обществу.
1 Кант Иммануил (1724-1804 гг.), немецкий философ и ученый, родоначальник немецкой классической философии. Является основателем «критического» идеализма. В его трудах последовательно изложены «критическая» теория познания, этика, эстетика и учение о целесообразности природы и человеческого разума.
1 Не следует смешивать объективные интересы личности с интересами в психологическом смысле как сосредоточенностью внимания и т.д.
1 См. США: Экономика, политика, идеология. 1991, № 12.
